销售体系是消费品企业的核心竞争力之一，也是很多企业“看不透”“想不清”的管理难点。

疫情加剧了外部环境的挑战，上半年，那些在基础运营方面基础扎实、线上流量充沛、上游供应链深度掌控、物流配送能力不断精进的消费品企业正在快速发展，全力抢占“后疫情时代”的先机。

科尔尼全球合伙人、大中华区总裁贺晓青女士建议，若想实现逆势增长，应运用多种手段提升运营效率、实施成本控制，从而实现自身造血，并推动销售体系的数字转型尝试，将此次考验转化为提升内功的重要契机。

 后疫情时期，国内外消费品企业正在经受巨大考验，据你们观察，近期有哪些趋势值得关注？

的确，我们观察到一些差异化现象。首先，就零售业态而言，便利店、超市等“近场”受创小于“远场”，到家业务大大受益;第二，就品类而言，刚需类品类受影响小于非刚需品类;第三，就价格定位而言，高端产品受创大于大众消费品，高价位品牌折扣大大高于往年，因而直接挤压低价位品牌的生存空间;第四，对于同样价格定位的同品类产品，国内品牌受创低于国际品牌。

近期，我们和西部区域某家以超市为主要业态的龙头零售客户交流，他们反映，在疫情期间业务增长很高。其原因是由近社区的超市、便利店等实体店铺在疫情期间仍然开放;另外，顾客的食品饮料等日用品是刚需，而且餐饮受影响较大，这些需求部分转化为超市食品饮料购物需求。

 大量以线下渠道为主的品牌受到疫情波及，哪些品牌的自救方式让你印象深刻？ 

春节抗疫期间，百货店、购物中心、品类专业店等远场业态大量闭店，“O2O+社群”成为线下门店自救的主要手段。

疫情之前，这类交易模式已经广泛存在于草根经济之间，拥有着广泛的基层用户基础，譬如很多小型社区的生鲜个体商户，都有上百人的熟客群，群内下单，送货上门。