时隔五年，京东数科撤销了金融科技部。

与之相伴的，是一场前所未有的组织架构调整，涵盖数十条业务条线，人员覆盖数千人。

京东数科副总裁杨辉将这场改革的战略转变形象地概括为，“从卖珍珠，到卖珍珠项链”，背后逻辑则是顺应京东数科整体从“以产品为中心”向“以客户为中心”的市场策略转型。

这场浩大的变阵在今年4月完成。

在此之前，京东数科拥有的十多个大业务板块均自成体系，类似一个个全功能的事业部，不仅拥有该条线产品研发设计能力，同时还具备前端销售和运营功能。杨辉向《财经》记者表示，过去各业务条线采用事业部模式，能力得到迅速提升，业务发展迅速。但是，发展到现阶段，在向客户和用户提供服务时，发现不同产品间不能做到很好的配合，多个业务条线对接同一客户，对内造成资源浪费，对外客户体验不佳。尤其是在面对B端客户时，很难给客户提供整体的解决方案。

随着市场探索的逐渐深入以及产品研发的日渐成熟，提供整合的解决方案成为提升效能的关键，与之对应的组织架构调整势在必行。

所以，本次架构调整后，京东数科将业务条线中包括销售在内的前端功能全部迁移，并组建行业层进行承接，调整之后，原有的业务条线专注于产品开发和创新，成为产品条线，行业部门与产品条线处于前后协同的关系。

调整之后，产品条线可以专心研发产品，而行业销售部门则可整合条线产品，对有需求的行业机构进行打包销售，以解决方案的方式提供整合服务。

在杨辉看来，支撑其架构调整的逻辑是，遵循ToB服务的规律，从以产品为中心向以客户为中心转移。如果ToB业务继续延续ToC业务的逻辑思维（就产品卖产品），很难真正在ToB市场成为引领性企业。

组织进化带来整个商业模式更顺畅，但进化也势必引发阵痛。

据了解，京东数科在架构调整之后，面临的首要显性问题是部门之间的协调，因为每一个产品条线和行业部门都处于“一对多”的局面。

杨辉认为这是调整中必然要经历的短期阵痛，真正要面临的长期问题是在组织驱动下，京东数科人是否依然会受惯性和过去的思维牵绊。

硬币的另一面，或者说本次架构调整给京东数科带来的长期价值是，整个组织的价值创造能力被唤醒，面向不同行业的数字化服务得到升级。比如，新组织架构下，京东数科的金融科技业务全新升级，资管科技与金融云成为其金融科技战略的十字扩张版图。

相比以往的导流角色，京东数科目前可以进一步深入金融机构的数字化转型。以银行为例，京东数科可以将自身多年所积累的信贷科技、财富管理科技、支付科技以及资管科技等能力进行开放式服务，分别对应银行的贷款、存款、支付和资管业务。此外，为了响应银行打造数字银行、开放银行的转型升级需求，京东数科还可将自身的金融云能力进行输出，帮助银行搭建属于自己的分布式架构、数据中台、技术中台并对其原有的底层科技系统进行赋能，几乎涵盖银行所有业务。

条线拆分逻辑

在原金融科技部门撤销的同一时点，集合方案设计、销售职能于一体的金融机构合作部迅速搭建，由杨辉负责。

在新的体系之下，包括支付、消费金融、企业金融、财富管理、金融科技、保险、资管科技在内的近十条金融业务条线仅保留了产品和研发团队，原有的销售人员则全部划到金融机构合作部。

原有的产品业务条线拆分之后，京东数科集团围绕业务发展形成三个层：产品层、开放平台层和行业层。在金融科技板块，所有拆分的金融业务条线统一称为产品业务部门，逐渐向后端靠拢，不再直接触达客户，金融机构合作部统一面向金融机构销售产品，开放平台层还在建设中。

《财经》记者了解，原金融科技部负责人、京东数科副总裁谢锦生目前正在负责搭建京东数科的开放平台层，未来这个开放平台层将扮演所有产品标准化整合和模块化输出的角色，这是京东数科在整体ToB服务上的又一战略布局。

组织框架调整已经让京东数科部分人群享受到了效率收益，也让有些部门开始忙碌不停。“仅仅一两个月时间，实施的大项目就有4个，签约有7个，在谈商机有50个，我们看见前端都已经有点怕跟他们交流了，一交流又给我们拉一大串客户过来。”京东数科副总裁徐叶润笑着说道。

在金融科技领域，让整个京东数科都倍感意外的是，架构调整之后，金融行业部不仅仅整合销售金融科技类产品，还在金融行业打开了数字营销和机器人市场。据《财经》记者了解，短短一两个月时间，该部门带动的金融領域的数字营销业务规模就达数千万元。

某业内观察者认为，组织架构调整之后的京东数科，在服务金融机构方面多了一份从容，这份从容来自京东数科涉足金融科技多年的能力支撑，亦来自行业发展所需。

在本次架构调整中，京东数科梳理了上百款产品，对一些没有价值的产品进行淘汰，将释放的人力投入到有竞争力和有前景的产品中。