“考核”这档子事自古有之，考核的定位就是保证“底绩”，无关绩效管理所定位的目标：战略、对准、绩效。

为什么我们一出手就会习惯性地把考核当成了绩效管理呢？因为我们千年来就熟悉“考核”，就浸润其中，仿佛就是宿命。

那些选择搞绩效管理的企业领导者开始多是信心满满，但是大概率会走上两条路径。第一条是凭本能，一想就会想到那条路上去：定一个满分标准，考核扣分，然后排名，考核=扣分。虽然不是百分之百，绝大多数中国企业和组织都会走到那条路上去。二是所谓经典理论路径，其操作结果是，即便你选择了经典路径，很大概率还会回到第一条路径，八九不离十，转一圈回到这种方式，这是我们的文化惯性决定的，是我们的宿命。作为中国的管理者，要认识到我们文化中某些基因的负面性，这些惯性是有争议的，对经营和管理现代企业有害，起码不适合处于现代竞争性环境的企业。

“口是行非”：我们嘴里喊着追求卓越绩效，却不由自主建立了导向最低绩效的机制和文化

严密的考核其实最多只能保证“底绩”，只能保证组织循环往复运转，无关战略、对准、绩效。为什么管理者对于考核，一出手就会这么想、这么做呢？

因为我们两千年来就浸润其中，它已经成为我们的文化和集体下意识行为，是宿命。事实上，绩效考核不是什么新鲜东西，而我们现在所说的绩效管理，对绝大多数管理者而言，他们是没有心情去搞明白的，想当然地把它想象成绩效考核，因为这种意识已经深入骨髓、化为基因了，一动手就会下意识地把它搞成那个样子。这就是成熟官僚体系的基本运作机制，古已有之，特别是文官官僚体系最成熟的宋、明两代。

绩效这个词在中国最早提出来应该是在《宋史·梁鼎传》中，梁鼎给皇帝起草上报了一个考绩之法：“有考功之司”，就是设立专门部门负责、明确考核主体；“明考课之令”，就是明确考核的程序和标准；“下自薄尉、上至宰臣”，就是下至副县级上到宰相全员考核；“皆岁计功过”，就是每年都要考核一次，明确考核周期；“较定优劣”，就是考核要有排名。“故人思激厉绩效著闻”，就是考核结果，一种逻辑推理出的、假设的结果，如果有了这个东西，那么人人都会激励，绩效就上去了。梁鼎还配了“4善27最”的汇报附件，也就是考核标准。“4善”相当于如今咱们的干部考核“德、能、勤、绩、廉”，只是把“能”去掉了（“能”体现在“绩”里面），即“德、绩、勤、廉”。“27最”相当于通过标杆法做出的职类职阶胜任素质模型，也就是分了27种职类和职阶，把最高标准定出来，换句话说也就是100分定出来了，考核就是从满分往下扣。现在多数组织的绩效管理方案和一千年前哪有什么本质区别？

万历元年，张居正又主持了明朝的考成法。他为了提高办事效率，强调“事必专任，立限完成”，必须有责任人，必须有完成时间，层层监督，各负其责。神宗皇帝很满意，说：“事不考成，何有底绩？”（如果没有绩效考核，怎么才能够保证最基础的绩效呢？）看见没有？这种定位是底绩，保证最低绩效，绩效考核的目标就是保证最低绩效，实质上也就是能保证最低绩效。

自卑迷信：洋和尚念的经拿来就用，尽管已经付出了代价，仍没有想到要过脑过心、实践检验，要因时制宜、因地制宜

我们的深层意识里还有一条：凡是美国的管理思想都是先进的，凡是科学的都是正确的。关于科学管理的相关理念，我一直套用20年所学的公式来概括：有什么事、设什么岗，在什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱。有人说这个逻辑很对，这难道有错吗？对需要做的事情，设定目标和标准，按照既定的目标和标准去核实，结果与激励挂钩，这难道有错吗？这也没错，这个东西和宋朝的办法、明朝的办法一以贯之，很对，而且这是美国人的科学管理，泰勒那个地方学来的，能有错吗？应该没错。

为了找到它错的原因，我花了十年时间：它是错的！错在什么地方？错在这样的东西不适合于现在的企业，不适用于激烈竞争条件下的现代企业，特别不适用于现在以知识工作者为主的创新型企业。

这样一种考核体系，逻辑上就是向下控制，定了最高标准，层层往下理，立意就是求保底。作为一个竞争状态下的现代企业，正常情况下应该是立底线，放开天花板。凭什么定什么东西为100分？定了100分，有人能干1000分怎么办？你不是逼他走吗？为什么定那个100分呢？上面那个东西干到什么程度叫最好？有多好算多好？干得越好越好！这才能适应现在的形势，成为现代最优的企业。

如果我们还受文化和基因的影响，想当然地认为这是最好，然后层层往下减分，这个企业不会有竞争力。这就是所谓的逆向淘汰，这就是逆向淘汰的内在逻辑：设定最高标准，把高水准的人驱离，不知不觉中就把真正高水平的人赶走了，这是它的错误之一。

错误之二是把人格定位为物，定位为机器，定位为马牛。因为人的行为可以规范好，你定好标准，他一定需要按照那个标准做，不能逾矩。泰勒在搞科学管理的时候是很清楚的。他说了两个限制性条件，说这套东西适合于“两牛”，一是体壮如牛，这是对于壮劳力，以出卖体力为主的那些人有用的试验，有用的理论。二是其蠢如牛，不能太聪明了，不能是知识工作者。具有“两牛”特征的人，人和马、牛一样的情况下，出卖简单劳动力、出卖体力的情况下，可以适用这样一种方法。绩效管理的理论都来自西方，是不是这些东西就能够改变基因和宿命呢？我看未必。

曾经有一个阶段，杰克·韦尔奇在GE比较顺利地建立了绩效管理体系，并能完成其过程，做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化，同时能比较顺利地淘汰D类员工，但他退休后这些就都中止了。其他北美企業是否做到了呢？其实很多也做不到。之所以有西方发达国家在绩效管理方面做得相对好一些的印象，一方面，是激烈的外部竞争、短缺的劳动力市场、良好的社会基础以及持续改进和积累等的结果，中国企业所处的市场环境相对差一些；另一方面，是他们管理理论的研究和输出远远超过我们，我们的学者和以盈利为目标的各种机构，自觉不自觉地放大了那种好的效果，而刻意屏蔽了不好的一面。