命运两次被改变

2020年起始的疫情如此漫长，谁都始料未及，包括梁昌霖。

创业二十载，梁昌霖说，往往改变命运的就是一件很意外的事情。

说这句话的时候，他一定没有想到，自己创业的公司叮咚买菜（下称“叮咚”），会在新冠疫情发生后的800多天里，命运被改变了两次。

两年前的春节，疫情刚刚在全国发酵，消费者买菜变得困难。

线下消费的瘫痪、对生鲜等必需商品的需求集中且暴增，人们于是纷纷转而在生鲜电商平台上购买商品，而主打前置仓模式的叮咚，距离消费者更近、分布站点更密、供应链更体系化，是那个更好的选择。

当时，叮咚有一个前置仓和同行每日优鲜、阿里菜划算连在一起，后两家的仓都关着门，只有叮咚的配送小哥从仓里出来，车上满满的都是菜。

能做到这一点，是由于梁昌霖在叮咚创业之初就实行的春节不打烊，2020年已经实行到第三年，提前备货、三四倍薪資，保证了叮咚在当时拥有充足的货物和人手。

那一年的1月23日是武汉“封城”的日子，梁昌霖紧急召回了75%的叮咚员工，去各地推动农民采收，并与政府沟通以提供保供证明。“那天我们预感这次疫情会超过2003年的非典，紧急做了内部动员。”梁昌霖向我们回忆，这一天后来也成为了叮咚的平民英雄节。

就是在2020年，叮咚买菜作为即时生鲜电商行业的后来者，在这一年2月超过了每日优鲜，半年后又超过了盒马鲜生，在用户量和日活跃用户数（DAU）上双双成为了行业第一。

800多天后，上海疫情大暴发，叮咚成为了很多上海人抢菜的必选平台。

每天深夜，上海市松江区辰塔路，一座两万平米的大型仓库灯火通明，生产车间内，一拨工人刚刚下班，另一拨工人立刻补上，他们身后，是堆积如山的蔬菜。

这里是叮咚的上海辰塔分拣仓，也是它最大的蔬果仓。每天，上百辆重型卡车将来自全国各地的生鲜货物运载至此，一筐筐毛菜原料经过流水线剔除、清洗、质检、包装，化为上百万份蔬菜，流向上海市民的餐桌。从3月疫情开始，超过500名分拣人员集体住在仓库，每天24小时两班倒不间断作业。

在上海，叮咚有7个像辰塔这样的大仓，还有284个前置仓。受到疫情影响，叮咚的前置仓临时关了100多个，还剩170个，但需求直线增长了不止一倍，叮咚每日供应蔬菜最高时超过1000吨，肉蛋奶、米面粮油1000吨，大约是上海生鲜食品总需求量的10%。

24小时不停歇的作业下，经过清洗、切配、分装和分拣，蔬菜和其他商品被装进360万个塑料包装，空旷的集散区堆成了一座散货盘组成的小山。之后，几百辆冷藏车和厢式货车在夜色中出发，驶往城市内的100多个前置仓，仅辰塔蔬果仓每天就要送出约300车次货物，是之前的一倍以上。

货车到达后，连夜等在前置仓的员工一路小跑接力，快速卸货、分拣，每个前置仓需要赶在6点平台开放抢购前，分拣上架超过2万件货物。

在一个300平方米的前置仓内，平均一个分拣员每天要走4万步，分拣超过500个订单;一个配送员每天要派送超过200单，是过去的两三倍，每天骑行超过100公里，一天换6块电瓶车电池，他们每天要配送18个小时，从早上6点到晚上12点，之后回到仓内开总结会，去做核酸检测，然后帮忙分拣来货，结束一天的工作已是次日凌晨两三点。

因为供给量大且相对更可靠，叮咚收获了用户和资本的认可，期间股价一度上涨超过50%。而在此之前不久，叮咚还陷在裁员、亏损和前置仓管理乱象的舆论旋涡中。

但疫情带来的上涨是一时的。

2020年疫情之后不久，不断增长的数据具有迷惑性，它让生鲜电商行业的从业者们认为，疫情帮助平台加速培养了用户习惯，这个行业似乎终于迎来了自己的成熟时机。

叮咚也在成为行业第一后，在那一年中开始了自己的大扩张，但半年后，新开的城市单量低迷、亏损严重，把叮咚拉入被质疑的市场悲观情绪。

当正常的市场经济恢复，前置仓模式远没到发展成熟的时刻，它的挑战依然存在，盒马CEO侯毅此前选择放弃前置仓模式——客单价上不去、货损率下不来、毛利率不确定——这是他无法解决的三个问题，也是叮咚需要面对的难题。

从叮咚2017年创立、2021年6月上市，叮咚成立的五年时间里，始终有很多投资人怀疑其采取的前置仓模式的盈利能力和边界，一位投资人曾多次向我们分析，他认为前置仓提供的上门的高成本服务搭配低额的买菜是价值错配，“这就像用复兴号高铁拉煤，你说能不能算得过来账？”

和同行相比，叮咚对买菜这件事更加执着。叮咚买菜的生鲜蔬果占比最高达到了80%，在其他竞争对手试图用更多的百货食品SKU（库存量单位）提高客单价时，叮咚的商品数量始终稳定，梁昌霖说叮咚不做和京东、天猫竞争的事情，只想做家庭每日食材的主流购买渠道。

高榕资本合伙人韩锐是第一个投资叮咚的投资人，他形容这家公司的创始人梁昌霖擅长做那些“重要但不紧急的事情”，同时经得住诱惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情绪稳定、尊重常识、常思己过，是一个没有架子但有底线的人。

今年2月末，梁昌霖在叮咚上海总部接受了我们八个小时的专访，他讲述了自己12年的军队生涯和20年的创业经历，他语言朴素，评价自己“就是一个退役老兵，想把卖菜这件事做成”。

当时的他正准备带领叮咚走出迷雾，而当时的我们都不知道，十几天后，身处的这座城市将迎来如此严峻的疫情，而叮咚又将再一次在疫情中发挥重要作用。

梁昌霖对我们说，改变命运的不是那些小聪明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打开了一扇门，“但其实（能改变命运）是因为你不顾世俗评判标准，在其他地方做对了”。

毋庸置疑的是，疫情已经证明了叮咚模式的护城河，过往做重做深供应链，保证了叮咚在疫情期间更可靠的供给，但日常经营才决定了这家公司最终可以走多远。

有投资人提出尖锐的疑问，前置仓和社区团购模式的生鲜电商，是否只适合生存于极端环境之下？

面对这样的疑问，两年前的叮咚在疫情好转之后开启了全国扩张，但快速扩张很快迎来了经营挑战，叮咚没有给出一个好答案;两年后，叮咚再次面对严峻的疫情，这给了它新的调整空间，当正常的生活秩序恢复之后，叮咚能否交出一份好答卷？

证明叮咚买菜和它所在赛道价值的，不应该只有黑天鹅。

多年盔甲与一次软肋

2020年9月，因为疫情期间的快速反应，叮咚超过每日优鲜和盒马鲜生，叮咚自这个月开启大扩张，在此后的一年从17城开到了37城，700个仓到1400个仓，扩张速度超过此前三年总和。

梁昌霖回忆当时决定大扩张，是为了保持叮咚行业龙头的地位，“你不增长就拿不到资本，大家看的都是你的规模，如果我一开始就奔着赚钱，可能就是一个家门口的小商贩。”

在梁昌霖创办叮咚之前的12年创业经历中，他没有融过钱，跟资本圈不熟，叮咚在第一年就烧掉了梁昌霖前几段创业攒下的近3亿元，这一年中梁昌霖见了150多家投资机构都被拒绝，公司濒临死亡，直到2018年5月遇到高榕资本韩锐，后者投入了救命的4500万元。

虽然第一轮融资特别困难，但接下来几轮就轻松多了，梁昌霖回忆，后来投资机构DST找到他，直接就说要投5亿美元，但他只要了2亿美元，DST又派了一个人来游说梁昌霖，“他们说我们这个市场很大很大，我们接着肯定能干下去，让我多拿一点钱。”最后，梁昌霖又加了5000万元的额度。

融资的经历对梁昌霖是一個深刻的教训，他意识到自己要进入资本这个圈子，“进入圈子才能实现正循环，投资人总是喜欢被抢着投的公司。”也让他明白了当时的资本最看重的指标就是增长。

这次扩张对叮咚来说是战术风格的分水岭。早年，叮咚买菜对待扩张保持了更谨慎的态度。

2018年、2019年，叮咚最主要的竞争对手、获得腾讯等多家机构投资的每日优鲜快速扩张至超过1500个前置仓。同期叮咚只在上海和周边城市建立前置仓，数量不足每日优鲜的三分之一。

梁昌霖当时把重点放在了做重做深上，他频繁对内对外表达叮咚“要像种子一样深深扎根”。相比每日优鲜、盒马等竞争对手，叮咚更专注，它从创办一开始做的就是一件事情——卖菜。

在竞争对手纷纷尝试增加日用百货等品类以提高客单价时，叮咚的生鲜蔬果商品在平台SKU总量占比仍超过70%。蔬菜瓜果的单价低但损耗极高，卖菜的背后是复杂的供应链。

因此叮咚把更多的资源投入在了基础设施建设上，除了全国1000多个前置仓和60个城市分拣中心，叮咚还开设了十个食品研发加工厂，注重品控和研发。

中国的农业种植形态正处于以散户为主到区域集约化种植的过渡期，需要长时间的迭代期，这导致种植的计划性极差，叮咚签署了近120家种植基地，探索产地直采与订单农业。

2020年，叮咚买菜在距离上海市中心90公里外的金山区廊下镇承包了800亩土地，建立了第一个自营农场，每天为上海供应1万份以上叶菜。做自营农场除了供菜，还有试验作物种植，如何种出药残更低的韭菜、芹菜，制定农业标准。同时试验叮咚或者与高校合作研发的农机。

2020年3月，叮咚买菜开始进入北京、天津等城市，总部对扩张持谨慎态度。

一位华北大区员工说，叮咚在刚进军北京时，第一个月开仓五个，第二个月加了三个，小步迭代快跑，新开仓需要走四道程序，经过大区、总部运营、总部财务、梁昌霖本人审核。

2020年上半年疫情期间，叮咚上海区域的单量增加了300%，用户数增长了200%，超过竞争对手成为行业第一。

当一个做大市场的机会终于摆在面前，很难有创业者不会乘胜追击，每一个创业者也都认为自己会比其他人更理性，但他们往往都错了。