編者按：

我国的家族企业集中涌现于20世纪90年代，大部分一代企业家都到了“交棒”的年龄。在时代的特殊浪潮下，家族企业到底追求什么？它的公司治理有哪些特点，存在哪些组织管理的痛点？二代如何接班和培养？职业经理人在家族企业中又扮演了什么角色？

2020-2021年期间马骏在长三角地区对制造业中小型家族企业展开了田野调研，根据2000-2014年中国私营企业调查数据库以及2004-2017年中国上市家族企业数据，基于家族企业样本进行了一系列的量化分析工作，出版了《中国家族企业公司治理转型研究》。

带着这些问题，《中欧商业评论》采访了马骏副教授。

在日本西北海岸的粟津温泉区，除了古老的雪松和寺庙，还存在着一个神秘的家族企业——法师旅馆（Hoshi Ryokan），这家超过1300年历史的酒店曾在1994年被吉尼斯世界纪录收录为“世界上最古老的酒店”。

自718年建立以来，法师旅馆以其纯粹的日式风格和厚重的历史传承而闻名。酒店以世袭制代代相传，由长子继承家业，若没有儿子，只有入赘法师家族的女婿才能成为继承人。从第一代家主开始，代代家主在继承家业的同时，必须改名为“法师善五郎”。更为特殊的是，酒店的仆人也是世袭制。对于法师家族来说，他们的家族身份与酒店身份密不可分，酒店的运营和传承一直是家族的使命。

法师旅馆代表着家族企业的一种理想——代代相传、持续发展，然而在大多数的家族企业中，老一代和年轻一代的交接通常陷入协调和博弈的演变之中。

大部分一代们坚信，子女是自己最好的接班人选。

正如“玻璃大王”曹德旺要让长子曹晖当接班人，公司高层负责人议论纷纷，但是在曹德旺看来，“我的儿子曹晖虽然资历、学历都不如你们，但是他有一个你们没有的，他是曹德旺的儿子”。

高压之下，曹晖曾辞任福耀集团总经理的职务，毅然出走创办了三锋集团。曹德旺一直动员周围的人去做曹晖的工作，并说 “他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”

来看一组数据，麦肯锡曾有一份研究报告指出，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

我国的家族企业集中涌现于20世纪90年代，大部分一代企业家都到了“交棒”的年龄。在时代的特殊浪潮下，家族企业到底追求什么？它的公司治理有哪些特点，存在哪些组织管理的痛点？二代如何接班和培养？职业经理人在家族企业中又扮演了什么角色？

家族企业到底追求什么？

家族企业天生融合了血缘亲情主导的家庭关系和以经济为目标的公司治理两层要素，是否只要在企业内部引入现代企业制度就能保证家族企业的有序运行？

答案恐怕并不乐观。

马骏在调研企业时发现，尽管很多家族企业注册成为公司制企业，引入现代企业制度，这种服从制度的外在表现能够帮助其参与市场竞争、调动资源并获取合法性。然而，家族企业内部，仍然存在一言堂现象和形式主义。

当涉及企业的生存和重大战略决策时，企业主的个人权威和人格化治理仍然起到举足轻重的作用，例如一些家族企业的董事会会议流于形式，最终拍板的还是董事长。这一现象普遍存在于中国家族企业的治理实践中，所谓的正式治理结构更多是“挂羊头”“做样子”或者装点门面，实际运行则是全然不同的逻辑。

在组织理论中这种情况被称为组织“脱耦”，即组织的正式结构与日常实践处于一种松散的耦合状态，组织象征性地采纳外部制度规范要求，但实际运作过程中并没有真正实施或只是选择性实施。