编者按：

《美好企业》一书里，将拥有“以人为本”灵魂的企业称为“美好企业”，在以人为本的深处，涌动着企业为所有利益相关者提供非凡服务的决心。“企业以多种令人愉悦的方式满足了其利益相关者的功能和心理需求，使他们与企业产生了情感上的联系且忠于企业。”

以“创造愉悦生活方式”为使命，以“成为用户企业”为愿景，以“真诚、关爱”为价值观，提倡“始终把人放在第一位去思考，不管是员工、用户还是合作伙伴”的蔚来，是国内少数将“情感维度”引入经营管理的企业之一。

蔚来在2019年“被用户拯救”的佳话某种程度上印证了“美好组织”魔力的有效性。但在高峰短暂停留之后，蔚来一次又一次地陷入危機，似乎又在反证“美好组织”魔力的短暂性。

借蔚来之惑，我们尝试回答一个令许多抱持美好组织理想却折戟于现实沉沙的企业家们困惑不已的问题：为什么“美好组织”不能持续美好？

“任何美德都救不了一家管理糟糕的公司”

《美好企业》一书给出的论断尖锐且精准，管理不当是绝大多数企业走向失败的根本原因。但实践中的难题在于，对于何谓“糟糕的管理”并没有一个普遍适用的衡量标准。

不同的行业、不同的市场、不同的商业模式、不同的产品和服务策略定位，这些客观因素都将影响企业所选择的组织模式和管理方式的适用性。而企业领导层的主观偏好和价值取向也在极大程度上影响着其对自身组织管理是否糟糕的判断。

比如，“美好组织”的探索者们普遍认为“轻管理”甚至是“不管理”是成就“美好组织”的前提条件，将其视同为“美好组织”的核心特征之一。很多人正是因为厌烦了传统管理的“陈规腐矩”，才走上创建“美好组织”之路的，所以本能地否定“传统的”管理方式。而“传统组织”的实践者们普遍认为“美好组织”的很多做法不切实际、不懂人性、不尊重常识。

除了“吾之蜜糖，彼之砒霜”这类认知差异所造成的困扰之外，即使是同一家企业在组织发展的不同阶段，也存在“此一时、彼一时”的管理适用性问题。企业家和管理者们往往在陷入危机之后才猛然意识到，过往曾经有效甚至是发挥过重大效用的经营思路和管理方法，在进入新的发展阶段、应对新的业务挑战时不再好用了，甚至已经从发展的动力转变成发展的阻力。

企业经营管理要解决的主要问题，是战略选择与战略执行之间的差距问题。随着企业成长发展，战略选择与战略执行之间的差距不断发生变化。组织能力的效用，就像弹簧一样，动态拉近战略选择与战略执行之间的差距。

企业要抓住新的市场机会以寻求持续发展，就要通过拉伸其组织能力来带动战略执行水平的提升。战略选择越是前瞻，与战略执行之间的差距越大，就越需要具有强大弹力的组织能力来拉近差距。但如果战略选择过于前瞻或者战略执行水平过低，超出组织能力的弹力极限，就可能导致崩坏的结果。

不论选择何种体制和形式，只要能使组织能力保持充分的弹力，将战略选择与战略执行之间的差距动态维持在合理的范围，就可以称之为优秀的管理。而使组织能力丧失弹力调节功效，以至于无法弥补战略选择与战略执行之间的差距，就是糟糕的管理。

李斌反思蔚来的危机主要是“决策与执行脱节问题”，意指执行层落地不到位。而业界的主流声音，则指向蔚来“长期主义”导向下的战略选择和战略推进节奏方面存在的问题。

如前述“组织能力弹簧论”所喻，企业经营管理出现问题通常不能简单归因于单边问题。蔚来所面临的首要困局，是因战略选择所致的业务复杂性已经超出其组织能力所能支撑的极限。也就是说，蔚来之所以反复陷入危机，是因为组织能力这根弹簧已经数次濒临崩坏的边缘。

作为一家成立不到十年的企业，蔚来的业务复杂性不仅在造车新势力中无出其右，也远超大多数传统车企。

在“体系化竞争力罗盘”的指导下，其业务网络覆盖多产品线整车研发和生产（8款车型、sku多样选配），自动驾驶、芯片、电池等技术全栈自研，重投入的换电模式，精运营的用户社区（线上、线下、数字社区），线上商城和周边，以及饱受争议的手机业务等。在此基础上，多品牌运营、全球化布局和三地上市更进一步增加了蔚来经营管理的复杂性。

雪上加霜的是，蔚来需要在一个强敌环伺、高度竞争、规模效应、效率至上的市场环境中运转这样一个极为庞杂、环环相扣、如“现金黑洞”一般需要持续输血的业务网络。

以上种种因素叠加产生乘数效应，对蔚来的组织能力提出了极高的要求。

而让蔚来反复陷入危机的致命根源，是李斌对环境变化速度、市场严峻程度和自身业务复杂性所致影响的低估，也可以说是李斌对蔚来组织能力承压性的高估。如李斌多次在公开场合表述的，“挑战虽然巨大，但信心我们从来不会低”。