时近岁末，众多企业的绩效管理工作多将进入最忙碌的阶段。作为打工人的你，也许即将进入繁复的绩效流程中：绩效自评→360度环评→主管初步定级→绩效拉通会→绩效结果反馈→绩效复议→绩效应用等（以上流程仅为示例，各企业实操中都会增减具体环节），每个环节都可能都把职场人折磨得“头秃”。

复杂流程背后折射出的其实是管理者的忧思——到底怎么给员工评定绩效，才能既精准又公平。

每年，管理者都要做一个困难的选择题，即从A、B、C、D中选出一个合适的级别，并说服上下级这个选择的正确性。不像考试，题目一样，标准答案一样，考试结果一目了然；在组织中，员工的工作环境、工作挑战和工作产生的影响范围千差万别，总体定级评估时便也总有各种“特殊情况”需要考虑。

随着组织规模的增长，面临的复杂情况逐渐变多，本着公平的出发点，不少管理者便觉得绩效等级越来越不够用。有些在A之上，增加S级别，代表卓越；有些则是将B进一步划分成B+和B-，用来区分良好上和良好下的员工……而随着级别越分越细，每年的绩效工作量也就变得越来重，对管理者的精力占用也越来越多。

对于职场人而言，绩效评估作为一年一度的“期末考试”，其内卷程度比想象的可怕得多。

因为站位不同，因为层级间的信息损耗，因为人员评价中天然带有的偏见倾向，员工和主管在“绩效定级”上不断“掰扯”，相互博弈。绩效考核逐渐变成悬在职场人头上的达摩克利斯之剑，员工担心也许自己会在下一次绩效评价中失意，上级管理者也担心自己会在这逐渐累积的冗杂工作中被反噬。

然而，如此“内卷”的绩效管理真的能为企业带来管理增值吗？这带来的到底是管理科学性的提升还是组织资源的浪费？

大厂都在做减法

今年7月，据报道，阿里淘天集团启动组织人力变革，其中一项重要议题是改变原有的绩效考核模式。在这次改革中，淘天尝试将绩效分数只保留三个档次，即3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-两个档次。简单讲，就是将原来的5档绩效评价等级变成3档，简化了绩效等级分布。

无独有偶，2022年，腾讯也被传出同样剑指简化绩效等级的人力管理制度改革方案。在方案中，腾讯将原有的五星（1～5星）评价体系，简化为突出（Outstanding）、良好（Good）、欠佳（Underperform）三档。同时将原有的一年两次“同级反馈/下属反馈”减少为一年一次，简化绩效管理流程。

一般认为，更加细致的绩效管理方案代表着更加精细的管理颗粒度。比如绩效三档划分的支持者认为，相比于二档划分而言，三档划分更能区分出最优者和绩劣者；绩效等级四等划分的支持者会认为其相比于三等划分，能够迫使参与者对员工是否超过平均水平做出判断；而绩效等级五档的划分者会更进一步认为这种划分方式能够让员工绩效实现更大的差异化……根据这些说法，似乎更细致的绩效评价能够带来更精准的评价结果，那为什么这些互联网巨擘在当下的时间节点却要反其道而行之，简化绩效评价等级？

简化绩效评估工作实际是近年来绩效管理实践上的一个风潮。

传统的绩效管理中往往会有非常繁复的绩效管理动作，以此来试图保证绩效管理的可信度和公平性。组织会在绩效管理的各个环节投入巨大的人力物力，在年末开展的年終绩效评估（Performance Appraisal）中尤甚。在这个环节，组织会要求开展员工自评、360度评价（被考核者的上司、同事、下属、服务对象分别给出评价意见）、绩效共识会（Consensus Meeting）等一系列活动。同时因为这是对组织/员工一年绩效结果的汇总，为了对员工做出更精细的区分，所以往往会有细致的绩效分档，一般4～5档，当然也会有更加极端的做法，比如谷歌在2013年之前设有41级绩效等级。

当然，这繁复的流程也带来了明显的管理负担。根据咨询服务公司CEB的调研，在传统绩效管理模式下，平均每位经理一年需要花费210个小时用于绩效评估。德勤（Deloitte）曾经做过对自己公司绩效工作状态的调研，发现每年全公司花在绩效评价上的时间超过180万个小时，同时管理层不认为这么大的投入在公司的业绩表现上得到了相应的体现。

事实上有越来越多的管理者和员工开始反对传统的绩效管理方式。人力资源咨询公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson）的调研发现45%的经理认为他们使用的绩效评估系统没有价值；来自德勤的报告则指出58%的人力资源高管认为绩效评估是对主管时间的浪费。2018年，麦肯锡曾以“公司绩效管理现状”为主题做过一项调研，结果显示有超过一半（54%）的受访者认为当前其公司的绩效管理对公司业绩没有积极作用。