組织作为一个有机的社会系统的特性之一，是组织的系统复杂性——组织内的要素之间关系错综复杂，牵一发动全身。复杂关系带来的一个影响，就是组织中存在大量的“反馈延迟”——行为和结果之间存在间断和空隙。丹尼斯·舍伍德将系统中的复杂关系和反馈延迟形象地比喻为“波纹效应”，具体体现在：

1.时间滞延性——在组织中，今天做功，其结果可能要在后天甚至更晚才能显现；而在今天显现的结果，可以追溯到前天甚至更早所采取的行动。时间滞延性，意味着在短期利益和长期损害之间存在时间间隔，如彼得·圣吉所说，“情况在变糟之前会先变好”。同理，在短期损失与长期利益之间也存在时间间隔。

2.空间跳跃性——在组织中，因和果之间既非直接相关也非紧密相连。在A点做功，其结果可能在B、C、D、E多点显现或多点同时显现；在C点显现的结果，其成因往往并不发生于C点。

笔者将组织行为的时间滞延性和空间跳跃性统称为“时空穿越”特性。因为组织的“时空穿越”特性，组织的行为模式通常是非线性且因果模糊的，因果事件链在时间和空间两个维度都扩展得很广。

具体到阿里云崩盘事件，我们可以观察到相关性由近到远、由清晰到模糊的三层涟漪所引发的波纹效应。

第一层涟漪：不被重视的“水电煤型”工作岗位

这次崩盘事件引发了大量关于不尊重基层技术维护工作的吐槽。有经验、懂技术的老员工被裁员、新人对业务不熟悉导致失误不断，是技术圈对这次事件“人祸”成因的普遍解读。

从组织视角来看，我们不能苛责企业正常的人员汰换行为。确保组织内大部分工作岗位具备充分的可替代性，是企业生存和发展所必需的。当然，要实现充分的可替代性，考验的是领导层的组织管理能力——需要保证组织系统具备足够的弹力，既能经受人事变动的考验，还能容忍个体绩效影响的波动。

但此次事件更深层的警示在于另一个容易被忽视的问题：确保少部分工作岗位做到非必要不替代，也是企业生存和发展所必需的。

做组织管理工作的一项基本功，就是关键岗位评估。以笔者常用的关键岗位评估ID模型为例，管理者可以从岗位价值性Impact和岗位驱动性Difficulty两个维度来评估具体岗位对于组织的重要性。岗位价值性评估的是岗位功能对整体价值的影响程度和影响范围，岗位驱动性评估的是岗位价值实现的难易程度和个体绩效对工作产出的影响程度。

其中，岗位价值性通过正反两个维度来评估，可以分为正向高价值型和反向高风险型两类。高风险型岗位，是指虽然胜任并不能直接促进增值，但失职却可能带来灾难性后果的工作岗位。

对于高风险型岗位的管理，一个基本的原则就是“非必要不替代”——稳定性大于一切。

对于有志于成为互联网“水电煤型”基础设施的阿里云，具有“水电煤”性质的基础设施型岗位就是高风险型岗位。如何确保这类岗位工作产出的稳定性，是一个需要特别重视的管理课题。

比如，虽然不建议照搬但可以参考的是，华为内部对“奋斗型”和“堤坝型”的岗位分别采取不同的管理方式。对于“堤坝型”岗位的管理遵循“对过程负责，不做末位淘汰”等原则，也不再适用高竞争情境下的强刺激性政策。

此外，要实现高风险型岗位的稳定性要求，选人用人的标准也需要重新调整。