在世界百年未有之大变局加速演进、全球经济复苏乏力的背景下，如何在与全球贸易格局及市场变化的互动中，于不确定中寻找确定性，并通过自身变革实现持续增长，开辟高质量发展新路径，考验着中国企业及企业家。

主营海外业务的苏州欧圣电气股份有限公司就是一个成功实现逆势突围的样本。这家上市三年来净利润年均增速超45%的企业，是如何在贸易摩擦的惊涛骇浪中开辟独特航路，做到逆势增长的？2025年3月，《董事会》记者独家对话欧圣电气董事长陆为东，试图还原这家企业发展过程中的关键抉择，揭开其逆周期增长的深层逻辑和驱动力量。

《董事会》：欧圣电气目前已成为中国小型空压机和工业吸尘器行业的标杆企业，在企业发展过程中哪些关键节点让您记忆犹新？

陆为东：欧圣电气从一家初创企业成长为国际化集团的过程中，有几个关键节点至关重要。

2009年明确战略定位以及建厂是起点。我回国后选择在苏州汾湖投资建厂，专注于空气动力设备和清洁设备的研发、生产。当时，国内制造业基本上以代工为主，但我们从一开始就确立了“成为细分行业海外市场价值链解决方案提供商”的愿景，而非简单的代工厂。正是这一差异化定位，为欧圣电气的后续发展奠定了基础。

第二个关键节点是2013年首批产品出货。从建厂到出货耗时近四年，其间我们进行了深度的市场研究，最终锁定工业吸尘器和空气压缩机。为什么要选择这两个品类作为核心产品呢？因为当时这两个品类在北美市场缺乏统一的技术标准，竞争对手少且业务分散，这就为我们打开渠道并拓展市场提供了契机。我们通过提高产品标准和技术认证，迅速获得国际客户认可，这一阶段也验证了我们的产品策略正确和研发能力强大。目前，欧圣在这一领域的技术标准已被众多国际客户认可，并拥有行业内领先的实验设备和产品检测能力，已获得Intertek认可的“卫星计划”实验室资质。

第三个里程碑是公司2022年成功登陆深交所创业板。上市不仅给公司带来了资本支持，更推动了公司治理水平的全面升级。上市前，我们的管理方式多以“兄弟连”式的情感纽带为依托，缺乏系统科学的管理制度和对长远发展的战略性思考；上市后，公司着力加强现代企业制度建设，更加注重合规化、数字化和品牌形象塑造，不断筑牢长期发展的根基。比如，我们从单纯追求订单数量和价格优势转向对战略合作与并购的思考，从短平快的市场策略转向主动构建价值链生态。这一转变显著提升了公司的行业地位与口碑，推动业绩增长驶入快车道。2023年，我们的品牌“Stealth”成功入选江苏省商务厅公布的“2023～2025年度江苏省重点培育和发展的国际知名品牌”。

《董事会》：从一开始就明确主攻方向是“细分行业海外市场”，除了当时的海外市场处于“蓝海”环境外，还基于什么别的考虑？

陆为东：我们在首批产品出货前做过深入的市场研究，而选择全球化战略正是源于对市场格局的清醒认知。2009年，国内电动工具和清洁设备市场已被史丹利、博世等国际品牌占据，代工企业相继陷入价格战，利润空间十分有限。在这种情况下，我们再硬着头皮闯荡国内市场，不仅运营风险高，而且会使国内市场竞争更加激烈。而北美市场对工业吸尘器和空气压缩机的需求快速增长，但供应商分散且缺乏高标准产品。我们通过调研发现，这两个品类的技术门槛较高，且客户更看重质量而非低价，这恰好匹配我们的研发优势。

《董事会》：你们当时已经开始自主研发了？

陆为东：在2016年前后，我们面临继续从事代工模式还是打造自主品牌的两难选择。当时很多同行依赖代工订单，认为只要品牌方持续经营，自身就不缺订单。但我们意识到，长期受制于品牌方必然会导致利润微薄、缺乏核心竞争力，永远形成不了自己的特色与优势。因此，我们决定投入重金研发自有技术，同时推动北美市场的渠道整合。

这是一次成功的战略抉择，不仅验证了技术驱动的战略正确性，更让团队坚定了全球化与品牌化的信心。

《董事会》：“走出去”的过程中，从战略决策到落地执行，其间有过不同的声音吗，你们怎么应对的？

陆为东：初期对我们“走出去”的质疑主要来自两方面：一是团队内部对海外市场的陌生感，二是外部对“中国制造”的刻板印象。

当时国内同行普遍认为，欧美市场认证严格、渠道壁垒高，国内中小企业难以突破。比如，北美客户对产品安全性和静音性能的要求极高，但当时国内企业的电机在诸多指标上都难以达到国际标准，甚至有股东建议先巩固国内市场。但我们坚定地认为，海外市场的溢价空间和长尾需求更符合我们的技术积累，也更有利于欧圣电气长期良性发展。