聚焦“主流媒体系统性变革”重大命题，坚持刀刃向内、破壁向新，立足颠覆式创新，推进“机构改革 ⋅+ 人事改革 ⋅+ 薪酬改革”三位一体系统集成改革，激活媒体新质生产力，推动融媒产业重构，聚焦文化和数智产业，成功打造以“新闻 + 政务服务商务”为核心的互联网枢纽型传媒。

近年来，瑞安市融媒体中心（以下简称“瑞安融媒”）的媒体融合改革经验入选浙江省创新深化改革典型案例（第一批）、全国广播电视行业深化人才发展体制机制改革创新案例，均系唯一县级媒体案例；受邀在重庆、江西、广西、新疆等十余个省（区）的全省会议上作典型介绍或专题辅导，超500个党政或媒体考察团来中心调研学习。重大主题报道、正能量传播、对外宣传、新闻创优等工作走在浙江全省县融前列，融媒指数连续两年位列浙江省90个县级融媒体第一，2024年度获浙江新闻奖、浙江省广电政府奖14项；经营业务拓展至全国十余省市，2024年营收总额达4.4亿元，实现同比增长 100% 、三年翻两番，跃居全国县融前列；非政务业务、非本地业务每年增长 100% 以上，其中基于数字生活平台的商品销售1.75亿元、文化空间运营及文旅服务1.18亿元、新媒体收入0.96亿元，新媒体收入占比达 21.9% 。获银行融资授信5亿元；通过公开招标，引入券商等“三所”，在全国县级媒体中率先迈出上市第一步。

以体制机制改革为突破口，激发融媒内生动力

传统媒体目前面临的核心矛盾，是先进丰富的生产力与落后自闭的生产关系之间的矛盾，瑞安融媒探索构建一套适应互联网传媒组织发展的现代化治理体系和治理能力，通过先进的生产关系推动新质生产力的发展，是推进媒体深度融合的根本保障。

架构能增能减，管理效能最优化。聚焦媒体融合初期存在的编制繁杂、机构行政化、融媒人才紧缺等问题，这其实是任何组织都可能存在的组织运行惯性、组织文化保守、管理经验固化、追求既有资源分配格局和部门利益束缚等问题。瑞安融媒领导班子迎难而上，下定决心，认为媒体融合的关键一步，就是以体制机制改革为契机，推进人事制度的突破与变革，冲破人员身份、编制待遇、岗位职责等方面限制，围绕优化组织架构、建强人才队伍、完善收入分配，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制，重构核心竞争力，为媒体深度融合注入强劲动力。

通过争取政策支持，瑞安融媒实行党委领导下的“党媒 + 文化国企”一体化运行，率全国之先探索出台宣传部门有效主导的县级国有文化企业专项管理办法。创新实施“三定”方案与专班运行相分离、行政级别与工作实务相分离、档案工资与薪酬绩效相分离，推行“大部制 + 专班化 .+ 工作室”模式，落实机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、内部创业孵化常态化。员工经申报获批后可自建团队，成立内容或经营类工作室，现已培育出精品内容生产、文化空间运营、数字生活服务、软件研发等46个扁平化、垂直化的自组织型工作室，探索从“工作室一专班一公司”的创业孵化路径机制。

干部能上能下，竞争上岗常态化。以一年一度推倒重来、蜕变重生的勇气和智慧，瑞安融媒全面实施中层干部自由竞岗、普通员工四轮双选、落聘人员轮岗试岗、不胜任人员淘汰解聘等制度。所有专班以一年为限，到期全部就地解散，所有中层干部就地免职，所有员工重新选岗。通过全员投票方式建立“优者上、庸者下、劣者汰”的公开透明选人用人机制，真正做到“干部能上能下”，且班子成员充分尊重全员投票结果，不参与投票。员工参加工作满三个月的即可竞聘中层，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚。

3年来，累计340人次报名竞岗，岗位报录比最高达 5：1 ，32人退出中层岗位，其中3人落聘退出中层一年后通过竞岗重新“上岗”。现中层干部中“80后”“90后”占 73% ，其中“95后”8人，顺利实现干部年轻化、专业化。