企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是班子。很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿元这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力。笔者发现这些企业有個共同点—团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显短板。

本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法。

何谓真正的班子

判断一个真正的班子的标志主要有三个。

第一，关起门可以争论，甚至可以拍桌子、吵架，但出门一致对外。不能留有缝隙，否则就会被下面的人利用，造成企业复杂化倾向，不是力出一孔。

第二，有人能踩刹车。这一点也很重要。很多老板创业成功后，容易膨胀，认为自己无所不能，高估自己的能力，往往一意孤行，听不见不同的意见，此时就比较危险了。许多非常有经验的老板甚至规定，“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”。

第三，有一个班长。班子里一定要有一个“带头大哥”。这个人在团队中有威望，赢得大家信任，能服众。而这种信任是经过实践检验的，经得起时间考验。遇到重大的决策有商量，但在关键时刻，有人敢拍板，并且大家都认账。这个班长要具有企业家精神。

班子建设中最难的一点，就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡。既要发挥企业家的直觉，又要避免陷入“为了达成一致，久拖不决，而造成延误战机”。

设计班子

所谓设计班子，就是从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用。比如，创业阶段，企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来，就是找人、找钱、找业务、混圈子。这是组建一个团队需要考虑的关键任务，团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独当一块“硬任务”，至少搞定一块任务。你必须独自搞定一块任务或一个任务的大部分环节，老大成为你的资源，关键时刻需要他出场就可以了。

小米公司能在短短7年之内，做到世界500强，其中风口固然很重要，但小米的班子建设无疑起到了非常大的作用，7个创始人都能在协作的前提下独当一面，一两个方面没有顶起来，需要雷军弥补还是可以的。如果塌方的地方比较多，劳模雷军整天处于救火状态的话，小米公司可能就不会发展这么快了。

企业班子成员的多样性很重要。比如，能力的多样性，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融。再如，行为风格的多样性，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，搞定客户。有人擅长做创新，喜欢突破；有人喜欢做相对确定性的事，善于不断改善。

许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。

提升找人、选人的成功率

老板是首席找人官，人才是选出来的。这些人才理念现在逐步得到大家的认可，但在笔者服务企业的过程中，很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会走眼。