危机时期，企业最重要的任务不是增长，而是赚钱，找到自己的利润区。这篇文章，向你介绍五个赢利模式。

一、解决方案模式：利润=增值服务

美国有个制图公司叫美登。

偶然间他们发现，给客户印刷的10万份宣传材料，只有1/4投入使用了，剩下的都堆在客户仓库里吃灰。原来，这些材料都是客户总公司压着买的，下面的人根本不知道该怎么用。发现客户问题之后，美登给客户做了一整套促销方案，跟物料搭着卖。

他们教客户怎么组装材料、怎么摆展示架，包括怎么降价等。靠这项增值服务，美登打败了1000多个行业对手，年营收从500万美元增加到了1.2亿美元。

美登能比对手获得更高的利润，是因为它改变了产品的售卖方式——从售卖产品到售卖解决方案。

售卖产品，你的利润来源只能是产品本身，你跟对手比的无非是价格、质量。而售卖解决方案，是围绕产品提供一套增值服务，顺道把产品卖出去。

家居行业的全屋定制业务，就是通过免费给客户提供家装设计方案拿单子的。以前的家装业务很分散，设计方案是一家公司，家装是一家公司，家具也要一件一件买，用户要跑断腿。

而全屋定制是通过0元设计，解决客户的家装痛点，顺道卖掉家具产品。这就是用设计方案给产品增值，让用户为了方便而买你，而不是为了低价买你。

再比如，很多广告公司，过去是拼价格、拼返点，但现在是客户买信息流，送免费的策略方案、视频创意、视频素材、运营托管。这也是用增值服务，增加了一个被选择的理由。

提供增值服务，你不光不用降价，还有可能发现全新的利润点。

美登制图就在卖促销方案过程中，发现客戶做分销需要数据辅助，于是建了很多数据库，用后台数据帮客户精准地锁定用户，从一家制图公司，变成了一家通信公司。

对于产品体系复杂的行业来说，就着产品卖产品，你只能和对手内卷。抓着用户的问题，提供解决问题的增值服务，才能把产品卖出高价，甚至发现新的利润点。

二、金字塔模式：利润=不给对手机会

营销人肯定听过一句话，叫“做品牌，一定要聚焦核心人群”。做品牌是这样的，但经营企业未必如此。我们拿手表来举例。

如果你追求时尚，你可能会买一款当季最时髦的Swatch（斯沃琪），只要五六百元；

如果你追求一些品质感，但又不想太奢侈，几千元的天梭和宝曼就更合适；

如果你需要一款手表撑场子，要买三四万元的欧米茄或者浪琴；

如果你经济实力不错，准备送老丈人一款手表当礼物，售价十几万元的宝珀才是更有面子的选择。

以上所有产品，都来自SMH集团。按照价格从低到高来看，它的利润结构是金字塔形的。

位于塔基的产品，价格低，但销量很高；位于塔顶的产品，价格很高，但销量很少。之所以同一个品牌会出现这样的结构，是因为在同一个市场中，人们的喜好和收入不一样，需要的产品是不一样的。如果你只盯着一部分用户需求，对手就会乘虚而入，抢走你的蛋糕。

20世纪60年代，通用汽车靠T型车拿下了美国的中端市场，但它没有做更便宜的低端车型，也没有做高端车型。这让日本和德国的汽车乘虚而入，大举占领了美国的低端和豪华轿车市场。

只盯着一小块市场利润，不关注不同层次的用户需求，就会像通用这样，养虎为患。而金字塔形产品结构存在的意义，就是用塔基产品形成防火墙，不给对手进入的机会，用塔尖产品创造利润。