我是1994年底从武钢调到鞍钢的。

1968年，我从北京钢铁学院机械系研究生毕业，分配到武钢。在武钢，我从钳工、车间副主任、热钢厂厂长助理、热钢厂厂长、设备副总经理，一步步做到第一副总经理兼总工程师，干了26年。

1994年12月26日晚，冶金部部长亲自打电话，通知由我任鞍钢党委副书记、总经理，兼鞍山市委常委。

初到鞍钢时，企业已呈衰世之相，严峻形势大大出乎我的意料：设备陈旧老化，已经有50年历史的高炉经常被“开膛破肚”，多次维修；合同严重不足，产销率仅为80%；陷入三角债泥潭，回款率只有65%，人欠鞍钢138亿，鞍钢欠人86億；资金断流，已拖欠职工3个月工资，两座高炉因没钱买煤而停了下来，眼下就靠党员集资7000万元勉强维持生产……

这种情况下，我竟然选择去收拾鞍钢这个烂摊子，很多人难以理解，更有人直言：“刘玠是跳到火坑里去了！”

我的想法很简单，武钢打拼了20多年，到鞍钢去，不管是搞生产经营还是搞技术，心里都有一点儿底，至少能够发挥我的作用。

痛苦转变

形势逼人，鞍钢不动“大手术”，真的要“完蛋”。

冰冻三尺非一日之寒。长期计划经济条件下，鞍钢形成的重数量而不重质量、重计划而不重市场等思想观念，根深蒂固，积重难返。

具体来讲，一是长期形成的优越意识，看不到差距与问题。屡创新中国钢铁工业第一的鞍钢，枕着昔日成绩，总觉得自己产品是最好的，自谓“钢老大”。

长期“皇帝女儿不愁嫁”，产品由国家包销，鞍钢人有的是甲方的“霸气”和“豪气”，缺少服务客户的“乙方意识”。

二是长期形成的依赖意识，总以为鞍钢是国家的功臣，有问题国家会救，不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混乱。

当时鞍钢吃“大锅饭”，人浮于事，管理松散，责任不明，真是“一个人干，两个人看，三个人在捣乱”。

三是长期形成的计划意识，沿用计划经济的机制来运作，价格不随行就市，市场上的钢材价格已经猛跌了，鞍钢的钢材价格居高不下，卖不出去就赊销，不给钱先拿货。

1994年的销售收入账面上是197亿元，回款却只有70多亿，资金陷于断流。

转变观念成为鞍钢改革绕不开、跳不过的关键问题。于是，我们对症下了三剂“猛药”，作为改革的突破口。

首先，消除鞍钢人“钢老大”霸气，树立质量意识和服务意识。

其次，对混乱管理“下狠手”，严格财务核算，严格管理。

最后，对赊账说“不”，硬性规定不给钱不发货。鞍钢只有这样才能正常运转，否则白给了东西，还得到处讨钱。

转变观念所遇到的阻力、工作的艰难程度，一言难尽。大的小的，轻的重的，每一次都要经过新旧思想的激烈碰撞。比如，为了美化厂区环境，我们拆除一些旧房子搞绿化，好多老工人骂我是败家子！。

一年多后，新官上任的“三把火”，鞍钢扭转了局面，初步实现了生产正常化。

体制攻坚

转变观念的同时，我们努力推进配套的体制机制改革。

鞍钢真是太大了，当时号称50万人，全民所有制职工19.2万人、集体所有制职工18.5万人，还有全民所有制和集体所有制离退休职工12万人，既有全民企业，也有安置返城知青和职工子女就业的集体企业，离退休职工搞了“老有所为”公司，所有亏损单位靠吃补贴过日子。

鞍钢还是一个“大而全”的小社会，有十几个医疗单位、十几所中小学、80多个度假村等，社会负担十分沉重。人家说鞍钢除了没有检察院和法院外啥都有，我们的一个偏远矿山连殡仪馆都有。

50万人同吃800万吨钢铁饭，人均产钢只相当于世界先进水平的1/50。这种现状不改变，不用说被先进企业打败，自己也非把自己拖垮不可。

鞍钢怎样改革？就是按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字方针的要求，精干主体、分离辅助、减员增效、转机建制。

核心问题就是主业精干，辅业分灶吃饭，独立核算，把责任说清楚。难以一步到位，就决定分两步走，第一步“划小核算单位”，分灶吃饭；第二步“主辅分离”，精干主体。

划小核算单位，是从弓长岭矿山公司和鞍钢矿山公司开始的。

到两个矿山公司时，一测算我被吓了一跳，1万多人的弓长岭矿山公司，一年亏损竟达4.5亿元，鞍钢矿山公司一年亏损3.9亿元，且矿石价格大大高于进口矿石价格。

当天晚上我觉都没睡好，第二天早早就找到弓长岭矿山公司经理，问他一年为职工发工资要用多少钱，他说一年工资1.06亿元。