业务是连接企业与市场的桥梁，所以增长比较显性地表现在业务布局上。业务布局并非业务扩张越多越好。管理咨询大师拉姆·查兰说：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”要解决这个问题，就要回答“什么是真正的增长”，就必须找到“好增长”与“坏增长”背后的金线：如何布局与进退。

从业务规划的视野，我把企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，用以界定出“好增长”和“坏增长”背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线（见图1），这五根线也直接指向企业的业务结构。

增长五线

增长五线可以看到业务结构布局的宏观全景，更可以看到业务之间的微观互动与组合。增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高。它们系统刻画出业务增长的内核、边界、稳定性和互补性。

增长五线第一线：撤退线

增长五线的第一根线叫撤退线。在中国，很少有人提“撤退”这个概念，传统战略理论也很少讲撤退，似乎撤退就意味着软弱、放弃和认输。瑞士军事理论家菲米尼说：“一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或被舍弃，是企业经营的年度大事。

我们如果去硅谷，就会看到那里有一群信奉“海盗精神”的创业者。他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就把自己的公司卖给大公司。比如，《从0到1》的作者彼得·蒂尔，他曾在1998年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002年以15亿美元将它卖给eBay；陈士骏把YouTube作价16亿美元出售给谷歌；WhatsApp以190亿美元的天价被卖给脸书。这些都是成功的撤退。

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期中最有价值的转折点撤退。

增长五线第二线：成长底线

增长五线的第二根线叫成长底线，它也可以说是企业或者业务发展的生命线。这条线有一个极其重要的作用，即保护企业的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，它对稳固企业业务增长尤其重要，是业务结构中的基石，所以也称增长基线，是业务结构设计中布局的核心之核心。设计成长底线的三个原则是挖掘业务护城河、构建强大的客户资产和控制住所在行业地位的战略咽喉。

瑞幸在上市前一直讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克吗？星巴克业务之稳健，如兵法中的“静水深流”，稳如泰山，其中就有星巴克的“锁销型”成长底线设计的功劳。仅2018年，星巴克就销售了70亿美元的礼品卡，占星巴克全年销售额的近27%。换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金额已经超过12亿美元。这个留存的现金额超过了绝大多数银行，占到了美国版支付宝PayPal留存现金额的1/9。