有學者说过：“我佩服任正非，不是因为他成功，而是因为他清醒。”这种清醒不仅体现在华为的公司治理，也体现在他对基础教育、家庭、生活等方方面面的见解。

2019年1月到2020年3月期间，迫于美国对华为公司的打压，任正非罕见地密集接受国内外媒体采访以正视听。其中许多观点，至今读来仍然觉得醍醐灌顶。

重温数十万字的访谈实录，我们整理了任正非的60条精辟思考，浓缩成下文以飨读者。

论创业

1. 我的性格是窄窄的（人际交往面窄），导致公司前方的道路也是窄窄的。我们不做房地产、不做赚钱的行业，只做世界上最难且最不赚钱的行业—通信。

2. 我创业时，刚从军队转业，夫妻二人一共只有约3 000元的复员费，而深圳要求公司的最低注册资本是2万元。于是，我通过筹资的方式获得了21 000元的资金，并注册了华为公司。如今，我个人在华为持有的股票占总股票数的1.14%（截至2023年3月，任正非持有华为0.65%的股份），我知道乔布斯的持股比例是0.58%，说明我的股权数量继续下降是合理的。

3. 爱立信CEO曾问我：“当时的中国条件有限，你怎么敢迈门槛这么高的产业？”我说：“我并不知道这个产业门槛很高，但既然走进来了，就退不出去了，因为钱都花光了，退出去我只有做乞丐了。”如今，我们只能勇敢地继续往前走，一步步往前走。

4. 早年创业过程中，我们没有技术，没有背景，也没有资金，但我们有诚信。最初，我们帮助别人卖机器赚取佣金慢慢发展，但当我们发展得太好时，对方就不再与我们合作，怕我们占领了市场，间接性逼着我们自己做科研。

2000年时（任正非当时56岁），我一直住在一个西晒且没有空调的30㎡出租屋里，因为我把所有资金都集中在了科研投资上。直到2000年以后，我才开始买房子，在自己的房子里居住。

论公司变革

5. 随着公司规模的扩大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力。那时，我认为华为未来可以成为大公司，所以直接请了IBM、埃森哲等顾问公司来做顾问。当时，顾问费每小时高达680美元，相当于我们员工的一个月工资，但我们必须要向顾问学习，要承认人家的价值。

IBM对我们的财务和审计进行咨询时，还是“小萝卜头”的孟晚舟做了项目经理，她持续和IBM等顾问接触下来后，其财务、管理都做得很好，甚至超越了顾问的指引。可以说，华为现在的财务质量水平比很多西方公司高得多。

6. 在公司，我实际上是一个傀儡。当年我们向IBM学习管理变革时，IBM顾问跟我说，“管理变革最终就是‘杀’掉你，让你没有权力，你有没有这个决心？”我说：“有。”

IBM数百位专家帮助我们变革了十几年，他给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。而我们变革最成功的一条就是：我处于虚位，而各种组织都被赋予了不同权力在循环着，谁都是挑起公司发展担子的人。

7. 把所有权力都放到流程里，“流程”才有权力，企业的最高领袖没有权力，他只能做规则。因此，我就成了“傀儡”。而我越是“傀儡”，越证明公司改革的成功。

论自我批判

8. 做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。曾经有领导想总结华为的机制，我告诉他：前20年的华为是积极进步的，后10年是退步的。因为当人们有钱了，就开始惰怠了，艰苦的地方不愿意去，艰苦的工作也不愿意干。所以，如何去除惰怠，对我们来说是挑战。

9. 我看华为内部的“心声社区”网站，一般只看批评的帖子，只有如此，我才能看到基层发生了什么，管理层做得对不对，然后再去调查是否存在这样的问题。

10. 在心声社区上，夸赞公司的帖子，基本上没有具体的内容，反而容易麻痹我们；而批评公司的帖子，内容都是很具体的，我们要具体去分析。要知道，没有自我批判精神，华为就不可能活到今天。

11. 华为最大的优点就是自我批判，当问其员工他自己哪里做得不好时，他就会滔滔不绝。我认为，知道自己有“问题”的员工，可能是越优秀的人，因为只有知道问题所在才会去改，这就是华为的文化—自我批判。

12. 我们内部是开放批判的，这使得我们公司能够自我纠偏。

13. 我会大量阅读员工对公司、对我的批评帖子，有些批评得很到位的人，我会让人力资源部去查一查他本职工作干得好不好。如果该员工前3年的工作干得好，批评得也好，说明他是很优秀的人才，值得破格提拔。

14. 我也用社交媒体，经常看网友对华为产品的批评意见。当使用者发现了问题并发表到网上时，我们闻过则喜，会赶快告知有关部门，让他们查验是否需要改进。事实上，我们的产品在实验室中，是不太容易发现某个问题的，只有在亿万消费者的使用过程中，发现问题的几率才更大。

论资本

15. 曾有记者问：华为未来想发展成什么样的企业，或者什么样的方向？答：除了不让资本进来，其他什么都可以讨论。