新冠疫情管控放开后的第一个新年刚刚过去，大街小巷恢复了昔日的繁华，也给在商业世界摸爬滚打的创业者们带来不小的希望。

当前，线上线下融合、以消费者为中心的全域经营成为很多品牌重点布局和探索的方向。对大多数新消费DTC品牌来说，转型路径是“从线上到线下”；对许多传统品牌而言，线下沉淀多年有着深厚的零售基础，他们要解决的是如何更好地接近用户，深化DTC转型。

在传统企业中，百丽时尚集团不断探索，是实现“以消费者为中心”的典型代表。发展初期，百丽整合零售渠道商并收归己有，实现更直接地面对市场；之后建立起垂直一体化布局，便于企业充分了解和适应市场动向、优化决策；面对新消费浪潮，百丽在探索DTC的过程中也经历着阵痛与重生。

百丽的崛起与偏航

伴随改革开放浪潮诞生和成长的中国民营企业，有着独属于时代的敏锐和冲劲。当市场专注代工出口时，百丽勇于押注国内市场、聚焦内销，且采取在当时独具一格的直营模式；在发展过程中不断开拓零售渠道，贴近消费者，准确把握行业趋势。

1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，内地业务全权由盛百椒打理。1994年百丽在内地开设专卖店，以特许经营模式发展销售网络，以此杜绝假货、保护品牌。

改革开放初期，市场产品稀缺、供不应求，谁的渠道拓展做得好，誰就能称霸市场。当时百丽的规模还太小，无法拥有完全属于自己的零售网络。盛百椒“以小博大”，凭借百丽的产品力和品牌力，先后与国内16家个体分销商签订独家分销协议，率先建立起四通八达的零售网络。

2002年，百丽成立百丽投资，促使16家分销商走向集中，获得了渠道的实际控制权。在许多民营企业还在依靠分销拓展渠道的年代，百丽选择了直营模式，2004年百丽集团收购百丽投资，完成品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局，品牌对渠道的掌控力更强，也更接近市场。

截至2006年底，百丽在内地的零售店总数达到2 776家，以零售额计算，百丽成为了中国最大的女鞋零售商，营收高达62亿元；百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于国内本土竞争对手。

2013年百丽市值一度突破1 500亿港元（约1 332亿元），但这之后高速旋转的车轮却像被什么卡住了，百丽鞋类业务收入自2013年起大幅下滑，2015-2016年甚至出现负增长。

高速发展了20年，百丽为何在此时增长失速？

2013年中国4G牌照刚刚发放，移动互联网时代正式来临，BAT巨头纷纷在各自赛道布局，人们的生活方式与消费方式受到巨大冲击，百丽原先最核心的渠道、品牌和产品优势逐渐失效。

二十多年来，百丽最引以为傲的就是遍布全国百货大楼的渠道控制力，以及多品牌战略实现了不同细分市场的全覆盖。2010年之前，百货商场是最主要的商业综合体业态，盈利模式主要是店铺租金。百丽旗下众多鞋类品牌对百货商场有很强的议价能力，甚至可以实现对铺面的垄断。

在这之后，线下零售业态越来越贴近消费者需求，购物中心逐渐取代百货商场，购物中心的盈利与租金脱钩，更加注重零售生态的打造，通过多样化和差异性的品牌组合为消费者提供更好的购物体验。百丽的渠道控制力被大大削弱，给了竞争对手可乘之机。

此时国外快时尚品牌纷纷抓住机会，2010年优衣库在中国的门店数量为54家，之后优衣库大中华区每年新开门店数70～100家，H&M、ZARA等品牌也在这一时期开始暴发。这些品牌全新的快时尚供应链模式，大幅缩短了生产研发周期，百丽的传统垂直一体化模式遭受降维打击。

快时尚品牌带来的打击不仅体现在生产效率上，更在于产品本身的竞争力。更快的研发生产意味着离消费者更近，对市场需求的反应也更灵敏。

一方面，消费者购物偏好发生了转变，人们对鞋品类的偏好从时尚鞋类逐渐转变为潮流运动鞋类，对年轻人来说，百丽成为了“妈妈们穿的鞋”。

另一方面，尽管百丽1998年开始就不断创立和收购子品牌，利用差异化品牌定位实现对市场的全面覆盖，但20年来品牌各自发展，缺乏统一规划，同质化日益严重。当竞争者不断为消费者提供更加新鲜时尚的产品时，动作缓慢的百丽被远远甩在了后面。

国内女鞋市场迎来增长拐点，百丽线下市场渗透率基本饱和。加上移动互联网推动线上渠道高速增长，百丽门店效率急剧下降，2015-2016年分别减少门店391家、752家。百丽渠道力与产品力双双失手，无法形成正向循环。

除外部挑战外，百丽内部危机也不容忽视。就像一艘一直顺利航行的巨轮前方突然面临暗礁，巨大的惯性让它很难立即转向，慌乱中乱了阵脚，原本庞大精密的组织结构暴露出沟通不畅、协调困难的弊端。

其实，百丽很早就注意到了移动互联网的新机会。2010年左右，百丽在天猫刚起步时就率先入驻，此外还布局了自己的B2C网站淘秀网。2011年，百丽又试图打造全品类的垂直B2C商城“优购网”，将淘秀网并入其中，与线下门店协同实现O2O商业模式。如今“全域经营”概念大火，百丽早在十年前就已有了前瞻性的布局。

通过布局平台电商、垂直电商和O2O，百丽获得了至少三手的先发优势，但还是没能乘上移动互联网的东风。尽管较早布局平台电商，但百丽将线上化转型押注在自有B2C商城，错过了在天猫发展的红利期。后来大力投入O2O模式，但具体执行过程中，传统团队难以适应电商模式的玩法与思维，长期“融而不和”导致运营效率低下。

对O2O模式的探索并不顺利。对百丽而言，电商渠道在很长一段时间内只是单纯处理库存的平台，线上商城几乎均为过季产品，不利于形成品牌效应。另外，线上线下一体化后，全网产品价格同步，线上流量对线下产生冲击，线下高额的租金与管理成本进一步压缩了原有利润空间。