成本管理在建筑企业的整体管理结构中占据着十分重要的位置。现阶段，建筑企业业务覆盖范围逐渐扩展，以往的成本管理模式已经难以满足当前的发展需求，而基于财务共享服务的建筑企业成本管理，不仅能够起到降低管理成本的作用，还能够围绕企业战略及具体业务，向着价值创造的方向转变。

一、财务共享服务的特点

财务共享服务优于传统财务管理模式，是一种通过规模效应控制现有成本，提升工作效率与管理质量的创新型管理方法。财务共享服务实现了企业财务工作的集中化，通过规范现有流程、完善操作水平等方法，有效提升了内部的财务工作效率，实现了财务共享，强化了企业的财务控制能力，从而实现更高层级的财务监管。一般情况下，这一共享服务具备以下特点：其一，财务共享服务可以更好地服务于大型集团企业，针对集团下属公司众多、组织分布广泛的特点，财务共享模式可以以企业财务流程为切入点，集中汇集财务、业务活动，将其纳入某一机构进行统一规范与操作。其二，财务共享服务实现了规范化、系统化操作。管理人员通过构建高标准工作流程，有助于精简现有流程体系，实现财务工作的高效化。针对企业内部不同的业务单位构建标准化流程，可以强化各部门的沟通交流，减少信息不对等造成的各种不利影响。其三，财务共享服务是建立在企业信息系统基礎上的管理模块。财务共享通过企业内部的会计系统、管理信息系统，完成了内部的沟通与协作，极大地提升了财务管理效力。

二、建筑企业成本管理所存在的问题

（一）项目成本预算精准性不足

建筑企业成本预算是对人工、原材料、间接费用及直接费用的全方位预测，因此，需要结合多方面信息对成本进行估算。但部分建筑企业未能采取科学的预测方法，仅凭过往的经验与当前的市场价格信息来确定预算，同时对于具体的施工环境了解不够充分，导致成本预测的全面性与真实性不足。在具体施工过程中，也未能依据市场变化及现场状况进行动态调整，致使成本预算的指导性与可操作性存在一定的偏差。

（二）原材料采购环节存在缺陷

企业在参与建设施工的过程中，原材料采购占据了较大的成本比重，是成本管理的重要内容。当前，部分建筑企业采取责任中心招标的方式进行原材料的采购，这就导致一些工程项目的可选择范围相对狭窄，使得一些原材料的报价较高。同时工程项目本身存在较强的流动性，如果对工程所在地供应商的情况了解不够充分，就难以进行综合性的对比评测，原材料的质量也难以得到有效保障。建筑企业如果无法从企业整体层面出发解决原材料采购问题，就会导致原材料的成本支出缺乏统筹性，无法从价格、质量等方面进行集中优化。

（三）工程设备成本较高

现阶段，建筑企业使用的机械设备在管理的过程中存在如下问题：首先，部分企业在对机械设备进行管理的过程中，未能从企业层面入手进行分析，大多针对某一工程项目的具体情况参与设备管理或实施租赁方案，加重了企业的管理负担；其次，由于机械设备的数量较多，作用差异化较大，建筑企业对于维修、保养、老化零件更换等工作的标准要求逐年提升，而面对复杂的工作，企业内部未能够实现精细化管理，不仅会降低设备的产能，还会耽误工程进度，从而导致建筑企业的成本支出大幅上升。

（四）项目成本责任管理制度不健全

部分建筑企业虽然采用了责任成本管理制度，但在落实过程中仍存在诸多纰漏。例如，不同管理层责任划分不明确，企业管理人员权责分工混乱，容易出现权责交叉等问题。企业在划分成本责任时过于笼统，仅从宏观角度出发对责任进行划分，无法细化到工程项目的具体环节，一些成本管理工作往往无据可依，加重了企业的管理难度。部分企业在管理的过程中融入了太多的主观性，使得成本管理效果与预期目标产生偏离。与此同时，部分工程项目对于成本责任的细化工作不到位，未能具体到个人，而成本管理工作一旦出现问题，无法找到对应的负责人，容易出现相互推诿的现象，使得成本管理工作愈加混乱，奖惩措施也难以针对性地开展。