对于中国互联网行业来说，位于芬兰的Supercell（超级细胞）是一家具有神奇能量的公司。

这家公司成立于2010年，早期做网页游戏，后来全面转向移动端，至今只发布过5款手游，有4款收入超过10亿美元，其中Clash of Clans（部落冲突）和Clash Royale（皇室战争）更是风靡全球。

2012年，Supercell的爆款“部落冲突”让其日本的发行商GungHo赚得盆满钵满。而GungHo的董事长孙泰藏是软银集团CEO孙正义的弟弟，在孙泰藏的推动下，GungHo和软银一起投资15.1亿美元收购了Supercell公司51%的股份，创始人一夜暴富。

而到2015年，Supercell又吸引到了两家中国公司的目光，一家是腾讯，一家是阿里。

2015年，马云拜访了Supercell，发现他们在实行一种有趣的模式：前台成立精悍的独立游戏开发小组，自行决定方向；后台技术部门沉淀游戏开发中的通用素材和算法，支持前台部门灵活调配，快速试错。

这种模式显然不是Supercell首创，但“爆款工厂”的标签让它散发出致命的说服力。2015-2016年，Supercell迎来巅峰时刻，其第4款游戏“皇室战争”势不可挡，创始人Ilkka Paananen（埃卡·潘纳宁）也在各种场合分享管理创新，成为互联网圈竞相研究的对象。

2016年，Supercell仅依靠213名员工就实现了23亿美元的营收，净利润更是接近10亿美元。不过，马云虽在拜访Supercell后就表达了对其收购的意愿，但其最终被腾讯拿下，后者通过卢森堡财团Halti SA以86亿美元价格买下了81.4%的股份。

在之后的幾年里，中国互联网圈掀起了一场中台的讨论浪潮，“赋能”“响应”“沉淀”“给到”“串联”等一系列词汇在互联网圈盛行起来，不仅互联网大厂纷纷做起了组织架构变革，众多传统企业也琢磨着把刀挥向自己，追赶这股潮流。

然而8年过去，中国互联网渗透率已见顶，所有场景都变成了拥挤的存量格局。互联网公司们也经历了大浪淘沙，人们对于“组织变革”的热衷在疲惫中消耗殆尽，随着阿里分拆成“6+N”的一纸公告，曾经风靡一时的中台迎来了退潮时刻。

Supercell从波罗的海吹过来的这股风，在中国的互联网圈究竟经历了什么？

异化的中台

大型公司的CEO们经常被同一个噩梦吓醒：“大公司病”导致行动缓慢，错失机遇，最终被年轻的对手反超。

这也是一个被传统管理学研究了无数遍的课题，如组织臃肿、效率低下、协作障碍、官僚主义……这些症状至今都没有完美的解药。而那些一度缓解过症状、并热衷输出管理哲学的公司，如福特、通用、IBM等，也都难逃僵化的命运。

国内企业为了解决这个问题是八仙过海各显神通，比如华为就参考2003年伊拉克战争美军的组织架构，搞出了一套“铁三角”理念：前台组织灵活的“作战小组”，后台建设技术研发、产品制造、全球采购等十几个平台，让一线团队能够快速“呼唤炮火”。

华为的葫芦里可能装的跟Supercell一样的药，但业务场景的巨大差异，使“中台”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年，阿里巴巴元老级人物张建锋从张勇手上接过打造阿里中台的重任。但在多年后接受媒体采访时，张建锋却坦率地表示：“当时很多人不知道中台是个什么东西，事实上我也不知道。”

Supercell只能给到一个基本的启发—中台可以理解成预制菜。后台是菜市场，前台是嗷嗷待哺的顾客，中台则负责把顾客最常点的几个菜事先切好、配置调料，等顾客下单就能快速生产。

沿着这个思路，阿里逐步将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部拆出来，一并组成了“中台事业群”。中台发展到后期，会员、营销、交易等通用链路早已成为一套中台服务体系，前台业务在需要时就能快速启用。

这样做最直接的好处便是降本增效。在传统的IT架构之下，每新增一个新产品，就要配置相应的研发和运营人员，不仅造成烟囱林立的信息化困境，还因“重复造轮子”而浪费资源。