卢作孚在民国时期被称作中国船王，毛泽东说到中国的民族工业，提到四个人，说交通运输业，不能忘记卢作孚。可见卢作孚在中国近代民族工业发展史上留下了浓墨重彩的一笔。

卢作孚创业起步于1925年，募股两万元，实际募集到八千元，几乎是白手创业。他的第一条船是从上海买来的仅七十点六吨的“民生”轮，1926年开始运营，经过二十余年的拼搏进取，发展为一家拥有一百六十余艘轮船，总吨位七点二万吨的航运公司。该司航线从长江到沿海，远至日本、印度、菲律宾、新加坡等地，为中国近代规模最大的民族航运企业。1944年，一位美国航业界代表在重庆航业协会发表演说称：“世界上有史以来航运事业的发展，都是由海洋而江河，由下游而上游，唯独民生公司是由江河支流发轫，由上游而下游，这是一个奇迹。”

卢作孚所创造的奇迹，倘若仅有善于拼搏的企业家精神是远远不够的。笔者认为民生公司能成为中国最大的民营交通运输企业，其中有两方面值得总结的经验。首先是与众不同却行之有效的企业经营管理。我们注意到，几乎所有民族企业家都非常重视内部管理，但他们制定的企业管理制度各不相同，差异很大。梁漱溟曾说过卢作孚“对民生公司的一套经营管理方法，很值得加以总结研究，以资借鉴”。梁漱溟这样说自有其道理。卢作孚的经营管理首重办企指导思想的树立，再据此从事制度建设，成为民生公司经营管理的纲，他懂得制度好坏决定企业兴衰的道理。

卢作孚在创办公司之初提出“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的十六字宗旨，故定名为“民生实业股份有限公司”。卢作孚被推举为总经理，在企业内部培育和树立以爱国主义、集体主义、艰苦奋斗为核心的“民生精神”，并在此思想指导下制定制度与经营方针。

公司章程规定，作为决策层的董事会，由股东大会民主选举产生。但民生公司在这方面有突破，有创新。一般来说，股份公司是谁的股份多，谁就掌握更多的话语权和决策权，但民生公司不是这样的。民生公司章程规定：“股东每一股有一议决权，但一股东如有十一股以上者，从十一股起每二股有一议决权，三十股以上之股东概以二十权为限。”这就限制了大股东的权力，同时有利于调动中小股东的积极性。带来的直接效应就是董事不一定就是大股东，选举时股东们就会考虑要选办事公道、有能力、有威信，对公司发展有利的股东来担任董事。如郑东琴仅有七股（三千五百元），由于他有能力、办事公道，担任了十多年的董事长，这在其他股份公司是无法想象的事。按照公司法，决策权与执行权是分开的，但限制股权是卢作孚的创新。

董事会负责决策，管理权交由董事会下的总公司总经理，实行总公司总经理负责制，实行人、财、物、事的统一管理，规定全公司事务由总经理统揽，对内向公司负责，对外代表公司。人员任用由公司统一任用，用人唯贤，不准经理人员滥用私人；每艘轮船设经理一人，建立经理负责制，統一事权，秉承公司意旨，处理全船一切事务；财务、业务由公司统一掌控，一切收入统归公司；船上所用材料、油料由公司统一核实配发，称之为“四统制”。

在总经理负责制下，公司实行层层节制的分级管理的责任管理制度，既克服了经营分散的不足，又有了分级管理的责任制，使得全公司得以有效运营。

为了保证决策权、管理权的公正行使，公司章程规定监督机构与其他职能机构不能互相兼任，决策机构（董事会）与执行机构不能兼任，即总经理与中层经理都不得担任董事。这在那时完全是个新鲜事。

另一方面值得总结的经验是具有人文情怀的人事管理制度。企业最忌任人唯亲，民生公司在这一点上很有值得借鉴之处，至少有两点给人以很大启示。一是用人。进人用人一律实行“低级人员考，高级人员找”的制度。所谓低级人员一般是指在技术含量不是很高的岗位上工作的员工。所招员工一律参加公司的考试，择优录取。如1936年，招考进公司的职工一千五百八十人，并受过培训，占职工总数的百分之九十三。这年公司招考练习生、无线电报员、会计助理员等五百七十六人，报考者达四千六百六十六人，录取率为百分之十四点二。为了能招收到符合公司需要的技术工人，卢作孚不惜派人远赴上海、广东、湖南等地去招熟练的机修工、电焊工、驾驶员、轮机工、铸造工、造船木工等。

公司的高级人员是指部门副经理以上管理人员和具有各类专门知识的工程技术人员。1937年公司统计，副经理以上的四十一名高级管理人员，具有大学本科毕业学历者三十八人，占高级管理人员的百分之九十二，其中五人是留学归来的“海归”。卢作孚在强调学历专业知识的同时更能做到不拘一格使用人才，知人善任。