在企业发展中，存在“伊卡洛斯悖论”，指的是当企业的主营业务处于成熟期，它的创新能力便会受到抑制，更保守的风险规避选项会取代创新选项，成为企业经营者的第一考虑要素。特别是在行业周期发生变动时，这类企业害怕变革，不愿意进行管理、技术、经营模式的创新，甚至阻止创新的产生，因此形成了企业发展与生命永续的“壁障”，最终会使其难以适应迅速变化的环境，在新的竞争中失去优势。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为：一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。但创新不是 “天才的闪烁”，而是企业为客户创造价值的结果。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）一书中直言，企业应当把创新当作一项核心能力。因为用户是企业的基石，是企业永续的命脉，而创新就是在为客户创造新价值。

实际上，创新也是企业破除增长“壁障”的唯一方法。随着外部环境与行业周期的变化，在每一个特定阶段，用户就会诞生新的需求。据此，企业需要不断推陈出新，通过新的产品与服务，持续满足客户需求，这才是企业创新的本质，也是穿越行业周期，保持基业长青的秘诀。

众所周知，过去三年充满不确定性，经济发展面临多重挑战。与此同时，疫情也在影响用户的理念，改变汽车行业的生态格局。作为中国汽车金融公司的先驱，上汽通用汽车金融时至今日依然稳坐头把交椅，2017年至今，上汽通用汽车金融已连续六年，实现年零售新增投放超过100万台的成绩。自2004年成立以来，连续19年领跑中国汽车金融行业。其制胜之道除了实力雄厚的股东背景之外，还有丰富的产品体系，以及不断迭代创新的业务模式。

对于上汽通用汽车金融来说，面对新一轮的市场挑战和机遇，创新成为其再一次穿越周期的抓手与战略核心。在德鲁克看来，企业创新的基因主要表现在三个方面：一是预见客户痛点；二是方法明确；三是取得市场领导地位。

上汽通用汽车金融董事、总经理余亚瑞在接受《中欧商业评论》专访时强调：无论是数字化申请与审批系统，还是创新多元的金融产品，上汽通用汽车金融始终围绕着“一上一下一多元”的战略，通过“科技上升”，以科技金融为能力基础，解决用户的关键痛点；通过“渠道下沉”进一步满足更广大人民群众的需求；在确保风险可控的同时，深入探索“新能源”与“二手车”赛道，为不同客户量身打造普惠的汽车金融解决方案，真正做到德鲁克所说的，通过“创新”为客户创造价值，并在产业机遇来临的关键时刻，展现行业先驱的魄力，成为汽车金融行业的创新“破壁者”。

预见与洞察

“锦上添花易，雪中送炭难。我们绝对不做雨天收伞的事情。我们有责任迎难而上，为主机厂、汽车经销商与消费者的痛点提供解决方案。”

“创新者要善用左右两个大脑。既观察数字，又观察人的行为变化，了解他们的期望、价值观和需要。”德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提出了企业创新的根源。其中，关注客户痛点是创新的第一步，包含了经济、环境、文化对用户的认知与行为产生的影响，并在此基础上，感知产业结构或市场结构即将发生的变化，预见用户的需求。

实际上，中国的汽车金融行业也是在这样的场景下诞生的。

二十多年前，随着中国加入WTO，人们对私家车出行的向往日益迫切，国内汽车产业与市场顺势高速发展。作为“汽车产业生态圈”的重要组成部分，汽车金融行业崭露头角。2004年8月，中国首家持牌专业汽车金融公司——上汽通用汽车金融应运而生。同年，中国人民银行和银监会针对汽车贷款出台了《汽车贷款管理办法》，中国汽车金融行业正式站上历史舞台。这一年，也被认为是中国汽车金融的“元年”。

同时，经过多年发展，分期贷款的消费方式已逐渐被大众接受，越来越多的消费者开始习惯贷款买车。近年来中国汽车金融的市场规模始终保持稳步增长的趋势。

余亚瑞回忆：“我们从第一年几千单合同开始，渗透率仅个位数。到2018年，上汽通用汽车金融全年已经做到100万单的规模，那时中国汽车的销量达到了2800万辆的峰值，我们的市场渗透率也超过了45%。”

然而，2019年成为中国汽车产业的“转折之年”，行业迎来增长峰值过后的回盘调整。紧接着突发的疫情将2019年的行业拐点直接带入周期的谷底，并且持续三年之久。其间，不仅中国汽车市场的新车销量从2018年的2 800万辆，下降到2022年的约2 600万辆，行业结构也发生重大改变——乘用车与商用车销量连年下滑，燃油车销量直线下落，而新能源汽车销量则成倍增长。

其实，汽车产业在高歌猛进的同时留下了一些隐患，而这些问题在此次产业调整中逐步暴露了出来。

从主机厂方面来看，疫情期间，受全球供应链危机的影响，汽车零部件的缺失导致主机厂的生产受到一定限制，新车无法按时按量交付，出口与内销的比例均出现不同程度的下降。

从经销商方面来看，汽车经销商在过去十多年间高速发展。事实上，经销商是汽车金融公司最重要的客戶及伙伴，和所有小微企业一样，他们往往缺资产、缺担保，难以及时获得充足的金融支持。如今，伴随汽车行业的结构性变革及新能源汽车的爆发式增长，“新零售”概念引入汽车销售市场，经销商面临从经销模式向代理模式转型压力，以及面临重新找准盈利模式的挑战。

从消费端来看，许多个人客户和中小企业因疫情影响与宏观经济的波动受到严重冲击，这些客户购置新车的消费意愿下降。另一方面，随着90后甚至95后逐渐成为汽车市场消费的主力，新的购买人群带来了新的消费理念，他们往往更愿意选择新能源汽车作为首选目标，并更加注重便捷的购车体验，这给汽车行业带来了新课题。

“办法总比困难多。”面对产业的回盘调整，余亚瑞强调：“作为一家汽车金融公司，我们有义务为主机厂、汽车经销商与消费者的痛点提供解决方案。汽车金融就是为‘产融结合’以及‘服务实体’而生，这是汽车金融公司一直以来的初心和使命。”

就像在疫情期间，多地经销商遭遇闭店或陷入经营困难，上汽通用汽车金融秉持初心，为经销商及时“输血”，与经销商同舟共济、共渡难关。不仅通过降低保证金、延后还款等方式，大幅为经销商注入流动性，还推出了“抗疫同心贷”产品，为困难经销商直接减免利息。仅2022年，上汽通用汽车金融就为经销商注入流动性近30亿元，“同心贷”则为经销商减免利息超一亿元。

而在消费者端，上汽通用汽车金融始终保持“人民金融”的底色，通过“科技上升”与“渠道下沉”，解决消费者金融购车的关键痛点。

“我们坚定践行‘产业金融’。”当然，余亚瑞也知道，如果要想为经销商“雪中送炭”，為消费者持续创造价值，在产业时势的转折之际敏捷应对，首先自身就必须主动摆脱“路径依赖”，灵活调整战略布局，立足行业与市场，为创新争取时间。

科技与金融

“数字金融业务的转型，不仅是针对客户的需求提供解决他们痛点的产品，更是通过在云端的服务让我们与客户建立直接联系，更好地洞悉一直快速变化的市场需求。”

在德鲁克看来，明确用户痛点后，就需要明确的创新方法来解决痛点，并且要目标明确，行之有效。即使是创造新用途和新市场的创新，也应该专注于它所满足的特定需求，或在它所产生的特定结果上循序渐进。

比如，从“消费力”的角度来看，上汽通用的主要客户群并不只是在北上广深这样的一线城市，也在三线、四线城市甚至农村与城乡结合部这样的“深线城市”。

目前，上汽通用汽车金融已建成一个覆盖地域广阔、服务水平一流的汽车金融服务网络，与全国超300座城市近万家经销商建立了良好的合作关系。在这个经销商网络中，有一级网点、二级网点甚至乡镇级网点。这些数量庞大的下沉网点在流程管理、业务合规方面有相当的难度，需要大量一线的客户经理深入基层，奔赴到最前沿的零售终端提供培训和支持。

随着深线城市市场的逐年扩张，上汽通用汽车金融看到了其未来巨大的潜力，并愈发感到亟需通过创新手段，解决“物理距离”所带来的服务延迟，更好地管理订单与流程，为深线客户提供更为便捷与快速的汽车信贷服务。