“三兔共耳”是发现于敦煌莫高窟中的壁画，画师巧妙地利用兔子耳朵之间的借用与被借用关系，仅利用三只耳朵组成为近似等边的三角形，以“三耳”表“六耳”，使观赏者无论从哪个角度来看，每只兔子都有两只耳朵，营造出三只兔子相互奔跑追逐、循环往复的动感画面（图1）。
将“三兔共耳图”引入微笑曲线，我们可以得到关于微笑曲线的全新解读，即“三兔共耳”微笑曲线。具体而言，三只兔子可以分别代表研发、营销、制造，三者形成相互依赖、互为杠杆的企业价值链集成统一体系。这一体系可用三只兔子共享的三个耳朵（每只兔子都与其他两只兔子分别共享一只耳朵）来代表，即研发与制造的交集结合部、营销与制造的交集结合部、研发与营销的交集结合部。这三个交集结合部正是“灰度创新”产生的摇篮或黑土地，共同构成“三兔共耳”微笑曲线。
本文聚焦阐述如何将“三兔共耳”微笑曲线付诸实践，尤其是以华为三大业务流程为例，通过说明全新微笑曲线与华为业务流程的内在关联，探讨全新微笑曲线实践的具体落地路径，包括时间阶段与空间步骤。
“三兔共耳”与华为业务三大流程
“三兔共耳”微笑曲线类似华为管理体系中的三个关键业务流程之间的关系，即集成式产品开发（Integrated Product Development， IPD），线索到回款（Lead to Cash， LTC），以及整合式供应链（Integrated Supply Chain， ISC），尤其是以上三个流程相互依赖、彼此协同的关系，符合华为核心业务流程集成整合的底层逻辑。
具体而言，华为IPD是针对产品和解决方案研发，将所有职能领域（如研发、销售、制造、人力资源、财经等）集成并行工作。华为LTC是针对将销售线索变为现金流，将所有相关职能领域（如销售、研发、制造、财经等）整合起来协同工作。华为ISC是针对产品和解决方案供应，将所有相关职能领域（如制造、采购、物流、销售、研发等）整合起来并行工作。
华为的实践可以归纳出三个特点：（1）IPD以研发为基础协同集成其他职能领域；（2）LTC以销售为基础协同集成其他职能领域；（3）ISC以制造为基础协同集成其他职能领域。总之，以上三大业务流程强调多元职能领域之间的协同与集成。
为进一步了解以上三大流程的具体内容，我们分别详细介绍每一流程。
集成式产品开发（IPD）
IPD不仅仅是一套理论模型，更是一套成功产品经营与研发管理的实践。20世纪80年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法），并在业界推广，广泛应用于电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司在1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IBM咨询，从1998年开始持续10多年，先后构建了包括需求管理、市场管理、产品及技术规划、IPD开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并持续优化与完善。
华为于1999年初与IBM合作启动IPD项目，IBM首先对华为研发现状进行了全方位扫描，对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为74周。到2003年，华为该类项目的平均研发周期下降到48周，下降幅度为35%。
IPD在实际推行中常常会受“产品开发”几个字的误导，上到公司高管，下到基层员工往往会狭义地认为IPD仅仅与研发部门相关，IPD的主导者也往往是研发人员，最后导致IPD的实施仅是局部的研发体系优化，但最终效果却取决于“木桶的其他短板”。其实，IPD的定义是以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB（公共基础模块）和跨部门的团队，准确、快速、低成本、高质量地推出产品。
采用IPD流程后，對产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题在概念阶段就识别出来并“扼杀在摇篮中”，共同为产品成功上市负责。虽然增加了前期的时间和投入，但“想好了再做”缩短了随后开发、验证发布阶段的时间，从而从整体上降低了产品开发周期。
实施需要具备前置条件，执行IPD要实现四个重组，包括：（1）财务重组，将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；（2）市场重组，以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；（3）产品重组，产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB基础上进行异步开发；（4）流程重组，分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。
同时，在IPD流程中需要注意平衡当前业务、新建业务和未来可选业务，尤其是保持三者之间的动态协调，其具体步骤如下。
一是企业做研发的首要目的是平衡新老产品的平衡配置，既要有现有产品的改进（即某企业已有，或某产业已有的产品），又有全新产品的推出（即某产业没有，或所有产业都没有的产品），还有两者的交叉混合（即某企业没有，但该产业已有；或该产业没有，但其他产业已有的产品）。
