“是善知识，有大因缘。”8月里的一个早上，一位刚刚完成试看的老总发来这样一条消息。他指向的是中欧商业评论与百胜中国前CEO苏敬轼制作的一门大师视频课“成功的正路——思考决策与团队建设的基本功”。

- 01 -基本功的立意

课程名字这么长，乍看是不大好卖的。但苏敬轼是谁？他是传说中的go-to-person。无论你遇到什么问题，公司或行业里面最资深的人会指引你：如果有机会跟苏敬轼聊聊就好了。

他是构建过系统的人。我们把一个领导者放在系统里，去观察他在系统中如何运作，是系统选择、成就了他，还是他选择、成就了系统，就会得出一个结论：即便在商业顶层世界，能够决定系统运行规则的人，也是少数中的极少数。

掌舵百胜中国26年，苏敬轼之于百胜集团，一度是那种“没他就不成事”的决定性人物。从1989年接手时的4家店，到2015年退休时的7 000多家店，他参与了整个商业征程的战略制定和路径执行。

这样一位久经考验的将帅，出面做一门大师课，从产品的角度看，当然是直接开讲“决策方法论”更有市场，但他坚持要从基本功讲起。

在课程后期讲到Future Back（以终为始）时，苏敬轼提到他对“拼图式”路径不是特别认可，一块一块拼图做出来，最后可能拼不到一起，他更喜欢像画山水画那样先“打个底”，这个底是根基也是结构，脉络是延伸的。做课也一样，先讲基本功，下个阶段才是决策、战略。毕竟，聪明人不走“捷径”。

为什么基本功如此重要？如果我们通过提问的方式来回答这个问题，答案就会变得明显：看看身边那些为职场负能量贡献了天量素材的老板们，有几个是基本功过关的？

从需求的角度看，市面上也存在一个空白区：教授们大多没有高层管理者的实战经验；真正在商业场景中做过决策的人又很少能将其经验做成课程；大部分有经验的讲师，往往只在一两类岗位上待过，经验和视野是受限的。而苏敬轼在一定程度上甚至证明了“创始人驱动”和“经理人驱动”之间的障碍是可以跨越的。他本人是极像创始人的经理人，在他退休后8年，百胜中国仍然保持良好的增长态势。

“很多老师可以给令狐冲讲术，但只有大师才能点拨岳不群。”一位参与课程内测的企业家感慨，“苏敬轼这个段位讲基本功，已经不仅仅是见招拆招的具体招式，也不仅仅是行走江湖的直接经验积累，而是对本质的领悟。”

在某种程度上这门课的学习方式也彰显着自由意志。绝大部分人喜欢被工具和框架束缚所带来的安全感，但苏敬轼强调跳出框框的“思辨”。他当然不吝啬告诉大家“甜蜜点”所在位置，但更希望人们懂得，恰恰是非专业人士在买网球拍的时候才希望“甜蜜点”越大越好，专业人士反而希望“甜蜜点”不要那么大，因为“甜蜜点”越小，一旦击中产生的力量越强——真正的“道”没有那么多，而被投喂的“术”有时让人误入歧途。

就像爱因斯坦最喜欢的运动是Gedanken experiment（思维实验），并把辍学后独自练习 Gedanken experiment的经历看作真正开始学习的发端，苏敬轼从来不鼓励对工具和模型的僵化套用，更鼓励大家承认现实的复杂性，扔掉手里的锤子，理性和自由地思考。这样的“上课”更像是一个漫长对话的过程，他引导我们进取性地思辨。

“死记硬背是一定会忘记的，更好的方式是找到逻辑。要是单论记忆力，我并不算好的。比如考数学，我会在考试现场先在草稿纸上自己把公式推导出来。”苏敬轼说。

- 02 -与高手“打拳”

与苏敬轼一起录课是痛并快乐的。合作最大的难点毫无疑问是信任，因为你要有能力证明你可以接得住他递过来的智慧。但过了第一道关卡之后，前方也并非坦途。

經常有人问苏敬轼一个问题：以中国区CEO的身份，做到全球董事局副主席，在一个跨国集团里怎么才能获得决定性的话语权？

“你需要earn the right to lead。”苏敬轼说。合作与互信从来不是一次性交易，需要在重复博弈中不断强化，结果只有两种：水到渠成或者水不到渠不成。

和他一起录课，同样要遵守“earn the right to lead”的游戏规则。他推崇的学习方式就像高手打拳，谈话风格是用快速提问来一层层剥洋葱，充分听取大家的意见，同时站在不同的角度提出挑战，检验你到底有没有想清楚。

沃尔特·李普曼在提到哈佛大学的恩师科普兰教授时曾经这样描述：那更像是一种手段不限的摔跤比赛。