战胜山姆是诸多中国零售企业的一致愿望。

基于此形成了两种战略思路：第一种是复刻山姆，跟踪山姆的店型和热销商品，逐一复制粘贴到自己的门店；第二种是加速进化，基于现有的零售场景优化，并提升商品迭代的速度，只要迭代速度比山姆快，超过山姆就只是时间的问题。

在依靠谁的问题上，也形成了两种立场：第一种是把战胜山姆当成一个企业的事情，计划独立完成并独享胜利果实；第二种是把战胜山姆当成一场人民战争，多方推动、多方共享。

信奉第一种战略的人往往喜欢自己干，信奉第二种战略的人往往喜欢共建共享。所以我们可以把这两种战略称之为独立复刻战略、群体进化战略。

在西方硬折扣发展的过程中，零售企业的自有品牌商品逐步替代上游厂家运营的品牌商品的市场份额。且工厂直接配送到零售企业，经销商退出交易环节。

在西方，这个过程主要是由大型的零售企业主导的。而中国的国情与西方不同。

山姆及战胜山姆的本质

以山姆为代表的，包括开市客、阿尔迪等，虽然冠以会员店、仓储店等名称，但其本质是硬折扣。表现为其所销售的商品以自有品牌为主，这些品牌没有广告预算；其采购以源头直采为主，流通过程没有经销商的参与。所以它们的商品有巨大的性价比优势。

以山姆为例，其主销的SKU（最小存货单位）大约是5000个。

这5000个SKU不是一天形成的，事实上它们是从沃尔玛体系内的5万个（甚至更多）品种中被选拔出来，又经过数十年的供应链优化才完成的。同时，这5000个SKU也不是一成不变的。顾客的购买数据随时变化，山姆会随之调整；供应链技术的不断变化，也会带来商品的变化。

所以说，山姆的5000个SKU，是一个不断发展、动态领先的商品池。战胜山姆的本质，是拿出更快迭代、更加动态领先、规模更合理的商品池。

中国的特殊国情

美国折扣店的发展始于20世纪中叶，目前的中国与20世纪中叶的美国相比，有如下特征：

1.两头分散的外部环境。

零售企业是生產端和消费端的连接器。中国的上游生产资源高度分散，体现在最上游中国实行家庭联产承包责任制，原料供给非常分散。中国的需求更加分散，体现在饮食上，中国有八大菜系，小吃种类数以万计。由于单个零售企业能流通的SKU数量是有限的，上下游两头分散，决定中国的零售行业也必然是高度分散的。

2.中国的互联网应用高速发展，线上交易是十分重要的零售模式。

线上交易的效率是优于线下的。百货类的商品，由于其客单价高、快递费占比低，可以适用“线上交易+快递交付”的模式。

快消品，由于其客单价较低（采用快递交付成本过高），也可以适用“线上交易+顾客自提（落地配）”模式，这个模式被称为社区团购。

社区团购的最大优势是预售，其在零售环节的库存周转天数只有1天，而实体门店的库存周转天数在1个月以上，这决定社区团购商品迭代的速度要优于实体门店。