一旦提及折扣业态，自有品牌就是绕不开的话题。通过打造自有品牌，企业能够获得成本优势，在确保低价的基础上进一步提高毛利。正因如此，包括巨头在内的折扣零售企业都有尝试自有品牌运营。比如，沃尔玛目前拥有2.9万种自有品牌产品，亚马逊拥有15.8万种；Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%—40%、20%—30%，远在德国的奥乐齐自有品牌占比高达90%。

但在日本，有这样一个折扣超市，它在没有自有品牌的情况下依然能够完胜沃尔玛，实现销售额连续36年增长，经常利润率达5%，成为日本的折扣超市王者。它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？

不做自有品牌，折扣超市王者的低价路径

1958年，饭田劝在日本东上线上板桥开出第一家OK超市。由于赶上日本经济快速发展，居民基本工资提高、消费意愿增强，OK超市自创立起便实现了高速增长，并在15年里开出了20家门店。然而，随着石油危机到来，以及因日元升值、地价飞涨导致的泡沫经济来袭，日本家庭实际支出开始大幅减少，OK超市的业绩增长也由此陷入停滞期。

在此背景下，日本先后出现了Rogers、神户物产、唐吉诃德等一批以低价为卖点的折扣超市。而在市场整体大变革中，OK超市也走向了低价折扣的经营模式。1986年，借鉴沃尔玛的经营方法，饭田劝将OK超市定位为“EDLP（Every Day Low Price）”，即日日低价。

虽然有沃尔玛的先例在前，但“EDLP”始终不像促销策略，后者或许可以在短期内见到销量效果，而“EDLP”却需要品牌持续给消费者建立低价的印象和心智，其中涉及的营销成本想必不言而喻。与此同时，当时日本低价超市此起彼伏，OK超市面临的市场竞争压力也略显残酷。报道称，饭田劝曾表示由于顾客需要一段时间了解新店，因此新店开业一年左右销售额才会快速增長，这期间新店的总费用率超过20%，远高于公司总费用率低于15%的要求。

由此，在一众竞争对手中间，OK超市确立了最低价的比较策略。据了解，OK超市不仅会每日派出店员实地探访附近友商的价格体系，还会邀请消费者告知其商品是否比其他超市贵。一旦出现价格高于友商的情况，OK超市就会贴上“为了对抗竞争店而降价”的POP海报（促销广告的标示物），并对商品进行降价销售。