2.276万平方米的卖场，不含生鲜，您认为一年可以做到多大的销售规模？是11.76亿元，乐尔乐董事长陈正国告诉我们。

最近两年，由于折扣零售的蓬勃发展，乐尔乐成为业界冉冉升起的明星，“中国硬折扣的鼻祖”“价格屠夫”“湖南最便宜的平价超市，不接受反驳”“中国零售三大方向之一”……其低价的背后，到底有什么秘密？

低价的源认知

2011年，陈正国在长沙开出了第一家超市。源于范仲淹的《岳阳楼记》中老少皆知的名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，乐尔乐就成了第一家超市的名字。

其实早在大学期间，陈正国就开始接触零售，为了赚取生活费，他摆过地摊，卖过书籍、磁带、雨伞等日杂百货；而对他从事零售产生深远影响的，还是一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章，其中“在保障质量的同时，把价格做到极致”这一理念，在陈正国的认知里，种下了一颗种子。

毕业之后，陈正国当了5个多月的老师，在电信上过班，但工资太低，他坦言自己做了“叛徒”，开始筹备自己创业。“那时候比较穷，没什么钱，很多得益于邵东老乡帮忙”，最开始选位置，陈正国去过南京，然而一打听每平方米每天的租金，陈正国直接跑了，最终还是选择回到了长沙。

第一家店选址在学校附近，创业初衷是为学生省钱。门店很受局限，面积小，没装修，货架选择也是能薄就薄。“差一点就出安全隐患，后来才不得已加厚，但也考虑铁货架承重要刚刚好”，陈正国讲到当时的情况，不标准的普通话里，夹杂着感动，也包含着自豪。因为感念学生买东西不容易，因为那颗折扣理念的种子，陈正国便把极致性价比作为经营的初始定义，可能正是这一定义，生发了陈正国后来所有的创业体系，也算是埋下了低价的源基因。

“前3個月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡”，但很快，学生群体就接受了这个价格过低的小店，一个123平方米的小店，周一到周四做到日销售额6万多元，周末甚至能做到7万—9万元，相对于我们的传统认知，服务、环境和位置都没有成为问题。

因为缺少资源，一开始的省，反而成了乐尔乐今天最大的认知资源，所以，围绕“赚钱”这个目标，乐尔乐首店一切从简，把价格打到最低也成了乐尔乐最直接、最简单的手段。此后开店，整个低价基因，被陈正国的乐尔乐一直坚持了下来，并发芽、壮大。截至2023年年底，乐尔乐有了近4000家门店和接近400亿元的流水，其中约7%是直营店，绝大多数还是加盟店。

商品的秘密

走过直营卖场，包括逛一些原来加盟的门店，乐尔乐的环境会给人很土的感觉。“乐尔乐坚持品质第一”，陈正国的这句话似乎有些出人意料，但它就是鲜明地贴在乐尔乐卖场的墙壁上，并且也是乐尔乐的行动哲学。

其中最核心的是要坚持选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。但乐尔乐的品牌并不全部是“高大上”的，而是以性价比为选品标准。陈正国举了个例子，如果是茅台跟牛栏山，乐尔乐一定首先选择卖牛栏山，不会有人天天喝茅台，但有人天天喝牛栏山，这就是乐尔乐的选品逻辑。“把最有性价比的商品，以合理的价格输送到老百姓手中”，这个观点很朴实，但在乐尔乐业绩和实践的印证下，即使陈正国用不标准的普通话说出来，也显得很有力量。

对于自有品牌，乐尔乐一直坚持比较慎重的态度，原则上不采用白牌。“很多普通超市，老是拿不透明的商品，把毛利率加得很高，赚消费者很多钱，但商品品质不达标，不值这个价”，陈正国认为这样的操作是对信誉的沉重打击，品质应该是第一位的。

“核心在商品”，这是陈正国反复强调的观点。销售额和客流下降，就代表着顾客不满意。一切要围绕着消费者转，“脑子里要一直想，顾客为什么到我这边”。这一点，乐尔乐和胖东来有相同的思考。

对于行业里面的减品与增品问题，陈正国认为，平衡最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合适最重要；但要想合适，需要一个动态的过程。目前，乐尔乐已经建立了一套商品筛选体系，上河国际仓就是一个大熔炉，所有的商品都要进入上河国际仓，经过市场的检验和评估，然后指标达标的才会进入乐尔乐的仓配体系。

那商品管理的核心又是什么？陈正国的回答是周转率。像很多公司一样，乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期。什么是真正的毛利？“能卖掉才是真正的毛利”，陈正国这样说。很多超市是用[（售价-进价）/售价]×100%的公式计算毛利率，但库存一大堆，商品卖不动，这个毛利率定义就是假的；乐尔乐坚持用“商品差价×销量”来评估商品效率。