2017年前，波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司，除主业的羽绒服外，还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等。2018年，在经营业绩不佳的情况下，波司登寻求战略转型，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略，也在咨询公司帮助下制订了羽绒服业务品牌高端化的战略。

波司登近年年报数据显示，从2020财年起，其营收增速就有所下滑，2023年实现收入167.74亿元，同比增长仅为3.5%；同期实现净利润21.39亿元，同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时，波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后，也鲜有人购买。

在广告费居高不下的情况下，原有的中低端市场失守，造就了百亿元规模的鸭鸭，高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下，波司登执行董事兼执行总裁梅冬表示：2024年产品均价2000元，未来将整合全球优质资源，加码3000元以上的中高端价格带产品。试问，高不成低不就的波司登该如何重启高端化之路？

误把品牌高端化当作企业整体战略

品牌战略侧重于在某个细分领域，通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值，无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型，还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型，都是品牌战略的典型代表。

企业战略则侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸抢占多个市场机会，旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。

无论是因为企业所在行业市场规模所限，还是因为战略聚焦，当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时，品牌战略可以默认为企业战略。但当竞争环境中出现了多个企业品牌时，这些企业品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌无所适从。

波司登集团的困境部分在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造得不够和高端化发展遭遇天花板，企业资源完全倾斜在高端化方向又错失主流市场。多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下，千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带，意味着波司登错失主流市场，花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。

从实际上来看，波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略，单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。直接表现在雪中飞这一子品牌的战略角色理解不足，品牌建设资源投入不够，致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度。另外，波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分，鸭鸭更是在短短3年时间内造就了百亿元规模、百倍飞跃增长。

品牌扩张模式错位，美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级

品牌有三种扩张模式，分别是以美国为代表的快消品品牌模式、追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式，以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。

经过30多年的市场经济发展，我国正加速从中国制造向中国智造转型，大多数行业生产技术问题不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型，从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上，鲜有品牌升级转型成功。

无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕，还是鞋服领域的波司登、奥康，都仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿元规模还能继续向300亿元规模增长，华为能从“中华酷联”的合约机发展为媲美苹果的中国高端智能手机代表，都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式，形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。

尽管从价格上看，高端和奢侈很难进行区分，但在服装行业里，除西服以外的商品单件超过2000元就已触及了轻奢的门槛，波司登进行一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来，波司登在品牌高端化发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级，起用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极圈交响音乐会等公关活动，但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能的牢笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领，保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗？波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者代表某种精神价值观吗？波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗？

縱观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程，都与消费者的生活方式、审美风格、欲望、身份地位象征、引领精神价值观所产生的品牌附加利益息息相关。