中国经济进入了一个全新的周期：消费从增量市场进入了存量市场。

放眼全世界，你就会发现主要的经济体在二战以后都经历过从高速增量走向存量的时代。中国刚刚进入这么一个存量经济、存量消费的新周期。周期切换的时候，是一个适者生存的时代。

当恐龙面临气候周期变化时，生存下来的不是最强大的恐龙，而是最不起眼的靠着进化生存下来的翼龙。

所以各位创业者，新的周期，对我们是危也是机。上一个周期最强大的消费企业，在新的周期中不一定是最成功的，而看似不起眼的消费企业，也能从周期中找到机会。

国民品牌诞生的黄金时代

去年发生了一个标志性事件，李佳琦在直播间因79元的花西子眉笔翻车。为什么早几年卖79元大家不说，反而现在却引发争议了呢？因为早几年还处于增量经济的尾声。

增量经济时代，每个消费者对自己的收入增长都有预期。而网红品牌本质是靠营销驱动，客户架不住一吆喝，口袋里的钱就掏出来了。而现在，消费者口袋里的钱不一定变少了，但对自己收入的增长预期变弱了，消费从增量经济切换到了存量经济。

此时，品牌不再是靠营销端驱动，而是由供给端驱动，成功的供给端品牌最终走向国民品牌。

日本是什么时候进入的存量经济时代？其在1985年签了广场协议，从此日本经济开始了失去的20年、 30年甚至是40年。

1984年，优衣库诞生在日本进入存量经济的时刻。它是我心目中最有代表性的日本品牌，日本至少一半以上的人穿优衣库，它在中国也有很大的市场，不管是一、二线城市的白领还是三、四线城市的小镇青年，都有人穿。

优衣库创始人柳井正，过去几十年永远稳定在日本富豪榜的前三。

美国的国民品牌，我认为最有代表性的是Costco。美国一共3亿多人口，我看了一下Costco的财报，它应该有1.23亿张价值99美元的会员卡。美国一共才3亿多人口，1.23亿张会员卡相当于覆盖了一半人口。不管有没有钱，大家都能去Costco。

美国在二战以后经济一路长虹，过了20多年的好日子。拐点在哪儿呢？两次能源危机加上越南战争把美国打熄火了，两次最严重的能源危机分别是1973年和1979年。Costco诞生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973年至1979年期间。你看，又一个国民品牌诞生在经济进入存量的时代。

有说法称巴菲特今天的财富基本上是他50岁以后才开始积累的。有人分析说是因为他50岁以后的投资风格变成熟了。我个人觉得还有第二个原因：巴菲特50岁的时候恰好是20世纪80年代至90年代初经济进入存量时代，而他的投资组合正是可口可乐、麦当劳、Costco等国民品牌，以及后来的苹果公司。

我想告诉大家，经济和消费进入存量时代不可怕，因为这恰恰是诞生伟大国民品牌的时代。

中国也有很多企业已经有了国民品牌的雏形，比如小米。如果我现在做个调研，家里没有一件小米产品的请举手，估计举手的人会很少。其实我心目中只要有一半人没举手，国民品牌就成功了。

像锅圈食汇在上海这样的一线城市，它的核心消费人群是白领。但到了四、五线城市或小镇上，锅圈食汇照样受到当地消费者的喜爱。

虽然这些品牌还没有像优衣库、Costco那样完全成为国民级的品牌，但在经济进入存量时代时，只有这样的品牌会成为赢者，也能成为周期切换的适应者。

国民品牌要做好这5件事

第一件事，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

山西的浑源县是一个四线的小地方，但我在这里看见了沪上阿姨。我在县城里看到了这些品牌强大的生命力。一个品牌只有能下沉到这些地方，才有机会成为优秀的国民品牌。

如何才能做好下沉？有三个要素缺一不可：第一是你的产品能不能下沉。第二是你的店型能不能下沉。第三是你的管理能不能下沉，这也是最难的。

首先说产品下沉。

星巴克放在美国，能称得上是美国人的国民咖啡品牌，但它二十几元钱的价格在中国可能就沉不下去。所以最像中国国民咖啡品牌的是瑞幸，单价在12—15元。

像鲜果茶品牌的客单价都在20—30元，这样的价格，也很难下沉到中国的三、四、五线城市。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。只有里子是不够的，还要有面子。

什么是好的产品下沉？很多人都在担心国民品牌是不是消费降级、是不是东西要卖得便宜。不见得，国民品牌永远不是最便宜的那个，在美国还有很多超市比Costco便宜，日本有比优衣库更便宜的服装。所以我的观点是，从性价比走向价性比。这不是文字游戏，而是思维方式的改变。

性价比指什么？性能是固定的，然后追求极致价格，这叫性价比，这种路径很容易被同行赶上。价性比是敢于定价，定价之后把相应的性能、功能、价值、质量做到极致。就算同行追上了我的价格，但是我在性能上不断完善，可以碾压对方。

新能源车行业现在有一个专属名词叫“堆料”，即在价格范围内尽可能提升硬件配置，冰箱、沙发、大彩电悉数装车。虽然堆上去的第一刻成本可能高，但如果这台车卖好了，上游供应商是有降价空间的，所以理想汽车无论是毛利率还是净利润都很好。

如果永远是性价比，就会进入恶性循环。为什么今天要价性比？因为一个产品没有一个合适的零售价格，就撑不住业务模型和财务模型。

其次是店型下沉，這个很重要。我一直有句话叫大店靠直营、小店靠加盟。靠直营意味着你是一套管理体系，而小店靠的是每一个加盟商中小企业老板自己的奋斗，中国万店连锁一定是走向加盟的。

那很多人会问，到了四、五线城市，到底该怎么下沉店型？其实最重要的是，要为你的下沉店型再次设计一个单店模型出来。

那什么是好的单店模型？你要站在加盟商角度想。单店回本周期的生死线是18个月，如果18个月不能回本，在市场上你就吸引不到最优秀的加盟商。所以当你做店型下沉的时候，你要重新设计单店模型，这个模型设计的核心不是自己挣多少钱，而是让跟着你一起下沉的加盟商在18个月以内回本，甚至在更短的时间内回本。

做一个小店，我们要提前问问自己，这店是做流动人口的还是做常住人口的，打个比方，做常住人口的店，那就贴着社区，社区有3000—4000个家庭就能养活一家店。做流动人口的生意，那就开在商场里。

另外，做流动人口和做常住人口的店型，产品组合是不一样的。在中国要实现万店连锁，一定要做常住人口的店型。中国一共有6000多个商场，值得开的大概两三千个，就算再加上一些核心商圈，还是没办法实现万店连锁的。一个优秀的万店连锁企业必须能够做社区店，能够站得住、活下来。

一家万店连锁企业做常住人口和流动人口都成功的店能开多少呢？通常3万家左右就是极限。你看蜜雪冰城，两种店型做得都好。

要做万店连锁，除了要理解店型下沉的本质以外，还要理清楚是做流动人口还是常住人口的生意。这一点甚至会牵扯到你的开业时间、商品组合等。

比如运营会员这件事，锅圈食汇是做常住人口生意的，就用企业微信把会员管理完全交到门店，每个门店照顾自己的3000名会员就可以了。

滬上阿姨以做流动人口生意为主，消费者今天在这儿，明天在那儿，那我能把会员体系建在企业微信上吗？不能，还是要建立在小程序上。所以如果你把店分成常住人口店和流动人口店两种类型，门店的开业时间、产品组合，甚至会员体系的落脚点就都不一样。

比如全家便利才叫精细化运营。它有9种店型，分工精细到何种程度呢？比如在机场，安检线外的店和安检线内的店是不一样的。由于饮料过不了安检，安检线以外的店饮料相对要少，精细到了这种程度。

最后是管理下沉，也是最难的。

这一点我特别钦佩的是公牛，公牛现在已经有了110万个终端。公牛创始人在7年前就充满自信地跟我说：“卫哲，你全国各地走，只要看到公牛的一个店招是旧的、破的、掉字的，你拍张照发给我，我给你1万元红包。