被临时邀约的头脑风暴会、下班前被通知的沟通会、被冠以传播企业文化的“洗脑会”……职场人每天被各种各样的会议所困扰，有时候不得不白天开会，晚上加班。

但站在公司的角度而言，开好会又很重要，因为开会是落实计划的关键点。

其实，大家厌烦的不是会议本身，而是无效、浪费时间的会议。

已经有不少文章从会议组织者的角色，去探讨如何高效地开好一个会。但会议不仅是公司的沟通形式，更是推进战略落地的关键环节，我将从公司的角度来探讨：公司每年有哪些标准的会议要开，如何把这些标准的会议开好。

开会的成本是多少？

任正非曾在一次内部会上说：不断地开会，是管理幼稚的表现。“开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。”

确实，中国人特别喜欢开会，很多领导可以称之为“会长”，几乎天天都在开会。但各位管理者有没有算过一笔账，企业每年花在开会上的时间有多少天？

一年365天，真正的工作日也就220天左右。这220天中，我们有多少天在开会呢？可以扳着手指头来算一笔账。我们通常认为：

参加会议的成本=人均日工资×人数×4

为什么会列这个公式呢？因为工资通常占到产值或者销售额的20%～25%。如果公司一年营收1亿元，发工资大约会占到一两千万元。如果30个人开会，什么都不算，一天就花了8万块钱。

所以，开会的成本是极高的。

企业一年中平均有多少天在开会呢？我们先从必需的会议说起。

按照年会三天、月会一天、周会半天的标准来算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的专题协调会，按四天来算，一年的会议天数原则上不会超过30天。一个高效的组织，标准的会议就这么多。

但现在很多企业面临的问题是：开会的时间加起来远远超过30天，可以说大部分时间都在开会。

为什么会这样呢？为什么企业平时要开那么多协调会，而且大部分都是临时发起的？我的答案是因为标准的会议没开到位，大量的零零碎碎的会议“议而不决，决而无果，果而无行，行而无终”，反复开，反复开。

如果标准的会议开不出效果来，不能有效地指导行动，就需要大量的其他会议来填充。

所以，我们的重点是要把关键的会开好。

企业关键的会有哪些？

如果必须要开会，我们到底应该开哪些会呢？

我们称之为“四大会议”：

第一个是年度目标分解会，第二个是月度经营分析会，第三个是月度计划分解会，第四个是每周计划复盘会。

简单来说：年会就是战略共识、关键举措、年度预算；月会就是问题分析、策略分析、计划调整；周会就是工作启动、工作停止、工作继续。年度目标分解会大约会花费2～3天，但大家通常会用少则一个礼拜，多则几个月的时间来做准备。

月度经营分析会和月度计划分解会，大约占用每月1～2天时间。当然，有些层级比较少的公司，通常会把这两个会放在一起开。此外，每周计划复盘会通常会占到半天到一天的时间，周计划复盘会很重要，是抓落地的关键环节。

1.年度目标分解会

一般会围绕五个关键词来达成共识：战略、结果、驱动、策略、预算。

① 战略。澄清战略关系，战略关系，就是谁驱动谁，比如是销售驱动生产，还是生产驱动销售，还是市场驱动销售，或者销售驱动市场？这被称为战略关系。