摘要：绩效考核体系，是评价高校综合教育效果的有效途径。目前，各高校的绩效考核工作存在着绩效考核制度流于形式、考核标准单一等问题。文章从目标管理视角下高校绩效考核体系构建存在的问题、必要性、原则入手，着重分析目标管理视角下构建高校绩效考核体系的流程，即确定目标、制定指标、绩效沟通、绩效考评、结果应用，以期对高校合理设计绩效考核体系并发挥绩效考核体系作用有一定的帮助。
关键词：高校；目标管理；绩效考核；指标；考评
中图分类号：G717文献标志码：A文章编号：1008-3561（2024）33-0013-04
绩效考核是现代社会企业和组织为促进发展所应用的管理工具，是评估员工对组织贡献的一种方法。科学的绩效考核体系不仅可评估单位员工的优缺点等，还可通过系统数据分析、比较、汇总等，为人力资源管理提供可靠的评价材料，以优化组织管理水平，激励员工，实现组织内部竞争的良性循环。高校的绩效考评，尤其是对教职工群体的考评，既有特殊性，也有共通性。特殊性表现为：高校有别于企业，绩效考评不可等同视之。共通性表现为：只要是组织，员工和组织的关系就是雇佣关系，都要以绩效的方式考核。本文所研究的重点为高校绩效考核如何在目标管理下实现体系化构建、资源优化配置，以提升高校组织整体绩效[1]。
一、绩效考核的内涵
绩效考核是绩效管理工作的一部分，是对单个考核周期内员工的表现和成绩进行综合评定的方法，以提高个人工作效率，进而达到提高组织整体绩效的目的。组织进行业绩考评，需要做大量的前期准备工作，如组织内部要对绩效考核有清晰的认知。如果组织内部意见不统一，就很难从制度上推行，更无从实施落地。
二、高校绩效考核体系构建存在的问题
1.绩效考核结果受主观因素影响较大
在部分高校，教职工的绩效考核往往更多依赖专业主任、二级学院领导和相关职能部门、学校领导等管理层提供的评价，受主观因素影响较大。事实上，管理层往往难以清楚掌握每位教职工承担的各项工作及完成情况，甚至部分高校并未明晰教职工的职责和任务，未将岗位职责和工作目标细分到位，未将学校建设目标和教职工的绩效考核严格挂钩[2]。在这种非量化情况下，管理者很难形成客观判断，不得不依靠对该教职工的主观印象来考核。因受主观因素影响较大，绩效结果就缺乏客观性。
2.绩效考核制度流于形式
绩效考核制度流于形式，主要表现在四个方面。第一，偏离绩效考核目的。考核的目的是促进组织良性运行和发展，激发员工的积极性，以实现既定目标。高校绩效考核是一项面向全体教职工的工作，如果每个考核周期对教职工的考核都是各独立部门简单地乘以绩效系数得出一个结果，那么就无法起到应有的提升组织绩效的作用，甚至出现适得其反的情况。因为这样的考核既不符合组织和员工的现实情况，也无法真正反映现实问题。第二，制定的个人绩效指标未达核心。组织绩效要落实到个人绩效指标，才能推行实施。部分高校的教职工绩效考核由教职工自行填写，然后交由主管领导评审。而部分主管领导在评审时，仅根据任务清单来检查员工是否完成工作，这种考核实际上是对绩效考核的严重曲解，非但不能达到考核的目的，还偏离了考核的初衷。另外，高校绩效考核不是对教职工进行全方位考评，不应把员工的所有行为都纳入考核范围，也不应只对员工的某一方面进行考核，走哪种极端都不可取，否则会使得部分员工有意地避重就轻，刻意隐瞒或粉饰自己，导致指标考核结果与实际情况严重不符。第三，绩效考评标准一刀切。绩效考核是以实现每位教职工的持续改进为目的，但部分高校的绩效考核评估标准存在“一刀切”的情况，即对不同岗位、从事不同职责的教职工统一标准，这就难以满足不同岗位员工的不同发展要求。例如，某高校分设文学院、理学院、工程学院、商学院等，不同学院有各自不同的教育目标和使命，且不同学科在发展水平、资源投入和产出效益等方面存在差异。其中，理工类学科更容易获得科研资助并发表高水平论文，文学类学科则需要面临更多的挑战。而一旦采用同一绩效考评标准，就会出现资源向某些优势学科过度集中，忽略支持其他学科的情况。第四，绩效结果导向主义一边倒。绩效结果导向主义可让组织目标一致，上下级之间达成共识，特别适用于互联网时代的企事业单位，以促进员工取得绩效结果并为结果负责。但部分单位以结果作为评估员工的唯一标准，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果，这种过于关注短期目标的片面且短视的绩效导向主义被部分高校照搬后，会出现忽略教职员工全面发展及职业规划的正当需求的情况。这不仅不利于团队建设，不利于正向激励员工，还可能忽视一些重要的非量化贡献，这些贡献往往难以通过具体的量化指标评估。例如，教师在教学方法、课程设计方面进行了创新尝试，对于激发学生的学习兴趣、提高学生的学习能力有积极作用，而这种创新尝试却无法在短期内用成果量化的方式衡量贡献度。
三、目标管理视角下高校绩效考核体系构建的必要性
目标管理，是美国管理学教授、著名管理咨询顾问彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中明确提出的。德鲁克认为，组织整体的任务需要转变为组织目标，引领组织发展。具体来说，绩效评估团队要在指定组织整体目标后，将该总体目标通过科学的方法拆解，具体到单个部门、单个员工，形成大目标—小目标—可执行的任务的层级树状关系网。这种分解不仅可保证下级与上级目标的一致性，还可保证目标在实际操作中越来越清晰，即整体目标分解到个人就是一个个可执行的每日任务和计划。
