经营者们时常面临业绩增长的挑战，尤其是在遭遇业绩天花板时，往往陷入目标营业额下方的徘徊，或是面临增收不增利的“中等收入陷阱”。当业绩增长受阻，企业经营者通常寄望于管理优化来推动增长。然而，根据我的经验，经营结构才是制约许多企业业绩突破的根本因素。

以我曾服务过的一家设备类上市公司为例。该公司上市后，连续四年营业额无法突破10亿元。我在第五年接手该企业，通过调整经营结构，成功突破10亿元大关，在第六年实现近20亿元的年营业额。我复盘业务后发现，前四年的主营业务在后续两年中并未显著增长，业绩的飞跃完全得益于增量的贡献。而这些增量品类与原有业务并无本质差异，关键在于经营结构发生了根本性变化，从而带来了截然不同的经营结果。

没有引入新团队、新产品品类，且中后台和老业务保持不变，资源与管理水平大致相当的情况下，企业实现了业绩的突破。这背后的原因何在？我认为正是经营结构的调整带来了业绩突破。

公司有两个老事业部与两个新事业部并存，新事业部虽然产品品类与老事业部相同，但在目标客户选择、销售模式、产品创新，尤其是产品SKU（库存量单位）上进行了严格定义与要求，以确保边际效益增长。

我首次意识到经营结构问题，是在新老业务尚未拆分时。一名总监反映研发资源不足，最初我以为是新业务支持不够，询问后才知道老业务占用了90%的研发资源，新业务反而资源冗余。

为何出现这种反常情况？数据分析发现，两个老部门在售产品型号高达519种，平均每个SKU仅创造159万元的营业额。而新部门产品型号仅11个，主力创收产品仅4个，平均每个型号创收超过8000万元。显然，老业务依赖产品数量增长，新业务则依靠产品价值驱动，这是经营结构的根本差异所在。