做企业要重视管理。优秀的企业大都有自己的一套“心法”。我曾在企业历经多重角色：4年技术员、10年销售历练、10年工厂管理、17年央企领导，其间还兼任教授，与不少经济与管理学家交流。尽管经历颇丰，但仍深感企业管理与经营的复杂微妙，难以一言以蔽之。

管理聚焦于内部优化，经营则着眼于外部拓展。我所提炼的经验与方法，大多源自中国建材的实践。

2002年，我接掌集团一把手时，前任总经理打给我的电话带着几分无奈：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”就任当天，我坐在主席台上，就收到了一张法院传票。因负债问题，我们的财产面临冻结。

那段日子，公司大门几度被封，财务只能绕道后门办公。资金链紧绷，工资发放都成难题，士气低落至极。面对困境，我深知解决历史遗留问题要积极，但更紧迫的是寻找发展出路。

于是，我邀请建材行业的领导和专家举办战略研讨会，集思广益。当时，不乏质疑之声，认为当务之急是解决温饱，而非空谈战略。我说，今天吃不上饭，就是因为昨天没想清楚，如果明天想吃上饭，今天饿着肚子也要想战略。事实证明，那场看似务虚的研讨，实则是公司转折的关键。

大家常把企业管理细节与战略混为一谈，其实这是两码事。战略是头脑、是旗帜、是事业的起点；管理则是腿脚、是手段、是过程。方向明了，思路清晰，难题自然迎刃而解。

当时，公司毅然决定转型，舍弃地毯、壁纸业务，更名为中国建材，正式进军水泥行业。小市场如同浅滩，央企这块巨石难以施展，唯有深海方能遨游。