从底层的视角来看，“管理”可以分为AB两面。A面是关于如何点燃团队的激情，雕琢企业文化、稳固组织根基的艺术；B面则是对科学管理体系的构建，与确保其持续发力的智慧。

如今，很多企业热衷于A面的探索，却忽略了一个事实：仅凭A面的光彩，往往难以做好企业，基业长青的公司常常是B面稳固，且AB两面兼修并进的高手。然而，在追求管理制高点的途中，企业需要格外留意几个战略上的“陷阱”。

陷阱一：把战略和业务问题变成组织和文化问题。

当企业面临危机时，关键不在于组织和文化，而在于战略是否明确，业务是否给力。首要任务是确立战略：明确用户是谁，如何服务，以及核心能力所在。

怎么建立核心能力？对于To B（面向企业）的技术公司而言，核心能力在于“研发体系”。以IBM为例，其IPD（集成产品开发）体系，便是其研发实力的体现。这套体系确保了即便组织2万名工程师进行编程，也能保持高效且错误率极低。相比之下，To C（面向个人）的互联网公司往往不具备如此强大的研发体系。

还有一些公司陷入了“股权解决论”的歧途，以为只要给下属分配股权就能解决一切问题，这是很荒谬的想法。船长的职责可不是确保船上的每个人都能活下来，而是要确保整艘船能顺利到达目的地。同样，别以为股权就一定能激发员工积极性，作为管理者，应该思考企业的生死存亡和如何取胜。

陷阱二：把战略口号化、空洞化。

战略选择是个连续的过程，包括看得到、看得懂、进得去、做得赢。这不是一拍脑袋的决定，而是需要步步为营。

“看得到”是基础，像美团早年瞄准了摩拜的潜力。更难的是“看得懂”。好比当初很多人小看今日头条的市场，结果阅读市场大爆发。而且，自以为“看得懂”有时候只是错觉。很多投资人和老板爱说，只要UE（单位运营利润）转正，他们就投资，这其实不靠谱。UE转正了，谁都能看出是个好投资，关键是在此之前，你得预判哪些调整能让UE转正。