2024年8月，新消费内衣品牌蕉下调整组织架构，裁撤行使品牌管理职能的市场部，将其并入销售部。无疑，这势必会影响蕉下品牌经营。笔者虽然强调市场部与销售部并行，使品牌管理职能独立，但并非主张市场部高销售部一等，而是认为品牌路线要坚持长期化、专业化与一致性，不受销售上的短期利益与阶段性目标的影响，杜绝短期行为。两个部门一旦合并，品牌管理就再无独立的话语权，甚至沦为销售的“奴隶”，品牌将不再是产品营销的风向标，这值得蕉下公司深思。品牌管理部门应常态化设置、机制化运行、动态化创新，即组织常设、人员常备、战略常稳、模式常优、流程常在、制度常严、策略常变。

然而，很多企业忽略了上述“七常”。2024年7月，极星汽车科技公司在中国的市场与公关部整体“被离职”。对此，该公司给出的解释是其中国区总部从上海迁址南京，品牌营销与传播部门还在上海办公，但员工的社保关系被迁移至南京，有的员工不愿意社保关系发生变化而选择离职。其实，对于价值化员工，极星公司应予挽留，不应让社保关系变动成为其离职理由。

做品牌是一种战略，是消费品企业基于自身长期价值的远见与定见。品牌不但要做，而且要义无反顾地做下去。企业可以穷得最后只剩下一个品牌，但这个品牌一定是企业的最后一件“救生衣”。当然，战略的本质是业务取舍，品牌也会在发展中被取舍，这关系到品牌战略、战术、组织与业务升级、焕新、调优。在此过程中，品牌管理组织也会不断地被折腾，但整体裁撤或与销售部门合并都不是理想的决策。一方面，这与企业遭遇营销困境、品牌理解不足、追求市场速胜等内部因素有关；另一方面，在营销环境已变等外部因素的影响下，一些企业对市场缺乏洞见，对消费者缺乏洞察，对品牌营销趋势缺乏战略发掘与把握。

做品牌难逃“四道坎”

销售绩效有两大促进因素，即品牌的持续影响力与旺盛的市场需求。以茅台为例，2024年上半年实现营收超过830亿元，同比增长近18%，增长率高得惊人。茅台品牌的含金量不完全是靠历史沉淀出来的，而是在品牌运动与折腾中逐渐提升起来的，茅台始终如一地坚持做品牌。

然而，有一个事实，老品牌增值难，新品牌造牌更难。一些企业对此很悲观，甚至坚持“品牌无用论”。这固然有其特定的背景：由于新品存活率不高，新品牌走不起品牌长跑之路，甚至仅仅不到一年就死掉了。调查数据也证实了这一点，中国快消品市场每年涌现超过2万个新品，但新品存活周期平均不超过18个月。而老品牌也在向品牌求增长的路上走得很辛苦，磕磕绊绊，钱袋子却越来越瘪。2024年上半年，老牌内衣尽管在品牌营销上很努力，但业绩集体下滑。如汇洁集团，销售费用同比增长14.48%至6.97亿元，用于增加广告及网络推广费用、改善与提升终端形象、聘请品牌形象代言人等，但营收小幅增长2.8%至15.47亿元，净利润下滑24.18%至1.34亿元。

但这并不意味着向品牌营销要业绩不可行，如果不做品牌传播投入，经营业绩下滑大概率会更严重，因为规模化的内衣乃至服装行业OBM（原始品牌制造商）共同面临的都是衰退挑战。

1.只见声量，不见销量

品牌营销强调两个效果：销售（流量）与传播（声量）。一些企业认为媒体曝光度越高，声量就越大。其实，品牌声量的大小，关键在于传播能否有效触达真实客群，“对牛弹琴”绝对是做无用功。只有面向大规模的真实客群“开枪”，“大数法则”的销售效应才能显现。品牌声量能够吸引用户关注，但并不必然转化为销售或其他形式的业务成果。并且，这种声量容易被友商中间截留。比如我们经常看到，华为、小米等品牌的新品发布与苹果的新品发布同期较劲。2024年9月10日，华为与苹果同期举办新品发布会，汽车行业的广汽埃安品牌也在自媒体上凑热闹，制造了“科技三巨头——华为、埃安、苹果”的话题。这种挑战友商品牌的行为确实可以提高声量，但应注意到新品发布会的参会者为线上线下媒体、经销商、友商等群体，声量做得再大与消费者何干？能影响到多少消费者，还得看有多少消费者关注新品发布会。因此，不宜把品牌声量作为考核销售转化的基数。

不过，品牌声量确实要做，并且要形成品牌声浪。一个品牌只有先“打雷”，消费者才会来“求雨”。例如， 360董事长周鸿祎下场打造IP并为汽车品牌做测评，顺便推广安全大模型。2024年4月18日，周鸿祎发博文以卖掉陪伴自己9年的迈巴赫600座驾并换车为噱头，吸引极氪、理想、问界等10余个品牌把车送到360总部供其体验。谁能靠卖周鸿祎一台车发家致富？哪一个品牌不是为了赚眼球、谋声量？结果，一汽红旗、东风猛士、极氪、问界“中标”，而周鸿祎实现了安全大模型在极氪、东风猛士等汽车品牌上车。

2.只见流量，不见转化

品牌即流量，但品牌流量池里究竟有多少流量可见并可转化呢？有20%就不错了，剩余的80%需要企业通过品牌营销去不断发掘。通过社交媒体品牌号积聚的粉丝只是冰山一角，靠私域电商的老顾客回头不过是枉费心机，进入呼叫中心或者客户管理系统的消费者同样是“少数派”，靠这些可视化流量生存的企业根本就活不下去。因此，盯着这些桌面上的流量并去追求销量与增量，绝对是短视行为。很多企业为追求流量与转化，不惜大手笔运作。如借助流量红人甚至顶流达人直播带货，赔本赚吆喝是常见的事情。2023年10月27日，国家一级演员杜旭东直播带货，安徽某公司向杜旭东缴纳了3.3万元坑位费，但最终只卖出64.9元的木耳，直播翻车，尽管杜旭东当时粉丝量达300多万。随着直播带货风口的平缓化，企业的心态也应放平：这是成本低廉且触达率高的品牌传播渠道，不以卖货多少论成败。

靠眼前的可见流量过日子，这是导致消费品企业悲观的原因。过度地看重流量运营转化，反而影响了品牌传播大局。企业应努力去挖掘那80%的冰山之下的流量，在品牌增值过程中，用品牌去赋能产品销售。

3.只有漂移，没有裂变

企业如果相信消费者对品牌忠诚，那绝对是自欺欺人。没错，消费者漂移才是常态。在产品同质化态势下，让他们长期在线并成为品牌的拥趸难上加难，而导致同质化的直接原因之一是产品线对抗。这很好理解，元气森林也做可乐，就是看到了“无糖可乐”的偌大市场，且觉得自己有能力去和可口可乐、百事可乐争一下。另一个原因则是上游供应商对高质量供应链的掌控力，而消费品企业又想抓产品品质建设。在新能源汽车行业，零部件、模块、系统、线控、域控制等优势技术产品，掌控在博世、电装、宁德时代、采埃孚等国际供应商手中。汽车厂商想造好车，就只好求助于这些供应商。只要新能源汽车厂商有需求，哪个供应商不是积极响应？再有，OEM（原始设备制造商）、ODM（原始设计制造商）模式应用日趋广泛，也导致产品同质不同牌。即便采取JDM（联合设计制造）模式，增加了个性化定制成分，供应商的出货产品也常是“大同小异”。