2024年全球经济增长放缓，国内经济下行压力加大、消费市场不振、行业竞争加剧和政策环境变化，给各行各业都带来了巨大的挑战。作为经济活力源泉的中小企业，遇到了前所未有的机遇与挑战。

2024年，我们调研了20多家中小企业，并深度辅导了7—8家。它们都发展了10—20年，年销售额在1亿—10亿元，在行业细分市场或区域市场都具有一定市场份额和知名度。但在当前的内外部环境下，这些企业都面临着生存与扩张的两难问题，一方面老业务在不断萎缩，竞争力渐失，无法支持固定资产和人员规模，负重难行；另一方面都在尝试寻求新业务的突破，但大多举步维艰，突破缓慢。

“奔驰结构”模型

如何才能帮助这类中小企业突破瓶颈呢？通过持续在实践中思考，在思考中归纳，我们总结出了中小企业必须跨越的四道坎，并将核心观点归纳成了一个“奔驰结构”模型，见图1所示。

“奔驰结构”模型由四个部分（或称四个支撑点）组成，左下方为第一道坎，指业务流的突破；右下方为第二道坎，指现金流的管控；上方为第三道坎，指组织流的建造；中心位置为第四道坎，指企业家思维的跨越。以上四道坎的相互矛盾、相互作用，既对立又统一，共同构成了多重悖论的系统。

中国的未来是由中小企业支撑的，能否培养出几百个甚至几千个隐形冠军、行业黑马，就要看哪些企业能首先跨越10亿元的门槛。而要突破10亿元大关就需要跨越四道坎，前三道坎虽然艰难，但关键还要看第四道坎——企业家思维的跨越，只有企业家精神的再次激发，创新与创业模式才能继续实践，前三道坎才有可能在创新与探索中突破，企业业绩增长与组织成长才能进入一种良性循环，这是中小企业成长的必经之路。

模型中的四道坎（四个支撑点），也是四大动力源头。

1.业务流的有效突破

企业的业务流是由“量、利、势”三个关键字构成的，量就是指增量与增速，利就是指利润率高与低，势就是指正或负的现金流（反映了量与利的平衡性）。当下不同行业的周期不同，属于增量、存量与缩量三大周期并存与切换的调整期，企业的业务增长出现问题，就说明营销模式需要升级，营销策略需要创新，需要“营销+研发+经营”高手联合行动，重新洞察行业，透视客户需求，寻找全新机会，发现全新意外。这种意外往往就藏在我们现实的业务之中，但如果“联合高手”不能深入一线，明察秋毫，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，眼光独到，是很难发现可能充满巨大机会的意外的。

2.现金流的有效管控

管控就是管控好一对悖论，即现金流的安全性与前瞻性。现金流安全永远第一，管控其安全性就是要把控好固定投资、库存、应收账款、新品线投资长期与强度、人员规模等要点。企业的成长就像人在少年期一样，长高需要大量营养，大投入同时意味着巨大的风险与巨大的机会。有效管控就是“短期有利有效，同时又有未来价值”。这个“同时”是高难度的，考验企业家处理这一核心悖论的功力。

3.组织流的有效构建

企业成长中必须同步构建起干部梯队，首先是核心班子，或称高管团队；其次才是营销、研发、供应链、财务、人力五大职能的干部梯队。根据我们辅导企业多年的经验，建造一支能持续打胜仗的高管团队，至少需要三年。企业的组织流是构建干部梯队，表面上似乎不如业务流与现金流那么紧急，但必须尽早动手，越早越好；而大部分企业组织流构建都比较晚，很多中小企业已经是非常晚了。

4.企业家的思维跨越

随着企业的成长，企业家本人必须经历一个阶段性的“醒悟、感悟与悔悟”，认清自身角色的“变化、转化与升华”，通过开放、学习与改良，逐渐构建起带有职业化基因的新机制与新文化，并身先士卒，亲自培育与引领高管（代理企业家）团队的成长；通过“四分”（分责、分钱、分权、分名）方式的同步与平衡，逐渐将企业家精神的部分基因和持续奋斗的使命传承给高管团队，与高管团队一起向职业化管理方式迈进。

企业案例解析

以下用我们咨询服务过的4家企业案例，来诠释“奔驰结构”模型所体现出的中小企业需要跨越的四道坎。

A公司

A公司是一家现代化的钢铁材料制造企业，创立了16年，老业务为生产冷硬板、酸洗板等系列产品。公司在2021年投资新业务涂镀生产线，经过两年多的市场拓展，销售额已接近满产，但利润率极低。A公司的新业务陷入了“上量就无利，保利就没量”的两难境地，急需找到破局之策。