企业怎样才能做到短期绩效优秀、长期基业长青？战略管理、营销管理、生产管理、运营管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等是探讨这个问题的“分科之学”，而直接回答这个问题的学问多归入高绩效组织一类。

研究高绩效组织的文献可谓汗牛充栋，在实践中比较有影响力的模型包括：平衡计分卡模型、麦肯锡7S模型、业务领先模型、韦斯伯德的六盒模型等。上述模型从不同角度探讨同一个问题，即企业商业成功与基业长青的关键要素是什么。这些模型时至今日依然在使用， 说明它们现在依然优秀而且管用，但是上述模型很难回答人工智能（AI）时代企业如何实现基业长青与短期绩效优秀这一根本问题，看似年代过于久远和逻辑经不起严格推敲，实质则是模型提出者对组织缺乏正确认知。

稻盛和夫认为，人生和工作的结果=思维方式×热情×能力。受此启发，在观察和研究大量企业案例的基础上，笔者总结出企业成功方程式（见图1）。

在企业成功方程式中，“方向”重点考察企业是否在正确的赛道上做正确的事，包括企业战略和企业文化两大要素；“能力”则侧重考察企业是否拥有足够的资源执行战略和落地文化，包括财务资本、品牌资本、人力资本和组织能力四大要素；“动力”是指员工是否有足够强的动机和足够大的动能朝企业战略指引的方向坚定前行，可沿“员工三性”（积极性、主动性和创造性）和组织动力两条主线考察。

需要说明的是，企业成功方程式中的组织是结构视角下的组织。

方向：战略与文化匹配度

稻盛和夫提出的方程式中，思维方式排在第一，而且和热情与能力的取值从0到100不同，思维方式取值范围是从-100到100 ，思维方式如果不对，那么人生和工作非但达不到预期，还会走向反面。企业成功方程式中方向的重要性，亦复如是。

在企业中，“方向要大致正确”的载体有两个：一是企业战略，二是企业文化。战略好理解，文化很让人费解。为什么企业成功方程式的方向中会有文化？有三个原因。一是企业文化中的使命、愿景和核心价值观界定了企业未来十年甚至更长时间的追求，这当然是方向。二是由“三观一论”建构的底层操作系统在很大程度上决定了企业对内外信号的解读与响应方式，换句话说，“三观一论”会引导企业精力和能量的流向。这句话不好理解，举例说明。华为在成立之初就定下了“通信行业三分天下，华为有其一”的目标，用今天的话讲，这个目标是当时华为的愿景。因为有这样的愿景，所以当时华为高层所关注的竞争对手除巨龙、大唐、中兴等之外，还有诺基亚、爱立信等看起来遥遥领先的巨头。除了这些企业，华为还会向IBM、微软等标杆企业学习，并投入巨资聘请IBM做咨询，打造了中国乃至全球企业向上进阶的奇迹，而这些都是愿景引领下的行动。三是“三观一论”不仅影响企业的“方向”选择，而且是企业“动力”和“能力”构建的出发点和归宿，企业端到端流程建设除了以客户为中心和为客户创造价值外，很重要的一条是要推动文化理念特别是核心价值观落地。如果文化不能固化在流程中，那么文化和生产经营管理就是两张皮。

战略的难点不在“方向要大致正确”，而在“节奏基本踩准”。方向要大致正确，关键不在数据占有与分析，而是以企业家为核心的高管团队对业务的敏感度与前瞻洞察力。节奏基本踩准，难点在于知己知彼知势，这三者中最难的是知势。势是什么？势是万事万物在时间维度中的倒序式展开。知势要求以企业家为核心的高管团队具有“站在未来看未来”和“站在未来看当下”两项能力，就是要有很强的“第六感”。

综上所述，方向域考察的是战略和文化，文化界定的是企业有一群怎样的人和要干一件什么样的事，当然这里的时间跨度至少是十年；战略界定企业在未来三到五年的“目标+举措”，回答企业“去哪竞争”“和谁竞争”“怎样竞争”三大问题。如果把企业比喻成人，那么方向域中的文化界定“我是谁”，战略界定“我要做什么”，能力域和动力域要做的就是打造由这样的人所组成的团队并搭建平台、提供资源去帮助和赋能这群人做成这件事。