三个多月前，随着广汽集团正式告别曾庆洪时代，55岁的冯兴亚接棒董事长一职。在他上任前，广汽集团正面临合资板块失速、自主品牌承压、价格战吞噬利润的三重困境。冯兴亚以“番禺行动”为核心推动全面改革，聚焦战略调整、组织优化和技术突破，同时面临合资转型、盈利压力及市场合规等挑战。掌舵百日以来，他烧起的“三把火”，能否带领广汽集团破局？

百日变革：

番禺行动后点燃“三把火”

去年广州车展上，广汽集团正式宣布展开三年番禺行动，成为该集团打翻身仗的战略纲领。

临危受命，冯兴亚很清楚时不待人。上任后，迅速推进“番禺行动”，将总部从广州市区CBD迁至番禺，推动研发与市场深度融合。同时，集团成立四大本部，启动IPD（集成产品开发）及数字化变革项目。此外，迅速推行干部竞聘上岗与任期制。南都·湾财社记者注意到，冯兴亚多次在公开场合强调“要让听见炮火的人决策”。

广汽集团开始了组织重构，展开新一轮自主品牌研产销一体化改革，成立跨领域共享中心，覆盖产品、采购、财务及营销等方面，实现研产供销统一调度。

“番禺行动之所以要对旗下自主品牌三个子品牌之间重新进行整合，就是因为之前这些品牌之间，各自调性缺乏统一管理，大家都在争取同一市细分市场的资源。现在集团有必要强制这些子品牌间的明确分工，不允许它们的产品在同一区间抢资源。”在今年3月份广汽星灵智行发布会现场，冯兴亚曾经明确指出。

同时，进行了大研发体系整合，重组产品本部与广汽研究院，形成“市场+技术”双轮驱动架构。并且对采购体系进行了升级，建立全流程数字化采购系统，实现供应商准入、竞价等在线化、可追溯，规避人为干扰。

管理人员的任命选拔，也更趋合理优化。广汽集团实施了产品总经理竞聘制，选拔兼具专业深度与战略高度的优秀人才担任产品总经理，选派各领域骨干力量组建车型项目“重量级团队”，实施矩阵式运作，推动车型项目团队从“资源执行者”向“价值创造者”转型。

一方面，广汽集团推行中层以上干部“竞聘上岗”，重点提拔年轻骨干；另一方面，打破行政职务“独木桥”、构建“行政职务+项目职务+资格通道”互通的三维晋升体系。