2024 年 3 月 6 日，上海国际会议中心。中国饮料工业协会年会的灯光聚焦在一位身着深色套装的女性身上。

这是宗馥莉在父亲宗庆后病逝后的首次公开露面。

台下数百双眼睛注视着她—有审视，有怀疑，也有期待。聚光灯下的演讲台，亦是风暴眼的中心。

她身后的电子屏幕显示着演讲标题《扣准时代和弦，践行新质生产，共建行业新图景》。

演讲中，她说自己既是一名在行业摸索了 20 年的“老兵”，也是接过企业经营“接力棒”的“新将”。

台下无人知晓，那时距离她正式接下娃哈哈实业公司董事长职务尚有两个月，她口中对未来的构想，与她脚下的传承路，形成了鲜明对比。这条路上，横亘着亟待厘清的股权疑云，亟待安抚的人心浮动，亟待改革的经销商体系，以及一场静待爆发的管理层更迭风暴。更深的暗礁，则潜藏在她所代表的现代化治理理念与娃哈哈根深蒂固的“家文化”、国资监管要求之间急需平衡的张力之中。

她所行的，远非简单的守业。这是一场在迭代与传承、颠覆与延续的激流险滩间寻找平衡的艰难跋涉。

part1·起点

​“我出去的目的很明确 ：读书，然后回来。”​

1982 年，宗馥莉出生于杭州。彼时 37 岁的宗庆后正踩着三轮车推销作业本，娃哈哈尚未诞生。

娃哈哈创立那年，宗馥莉刚满 9 岁。她对父亲的童年印象是稀疏的。宗庆后夫妇都在厂里忙，有时两个人都忘记去幼儿园接孩子，偌大的校园里只剩下她一个。

没过两年，清泰街的人们就经常见到这个小姑娘。她背着书包走进三楼总经理办公室，安静地做作业。等做完作业，她会去公司食堂吃饭，有时候也在大学生集体宿舍里跑进跑出。宗馥莉就这样在娃哈哈的怀中长大。

小学毕业后，宗馥莉到了杭州市二中读书，她的成绩越来越好，宗庆后则越来越忙。到 1998 年，在宗馥莉的强烈要求下，宗庆后同意她前往美国读书，留学学校是加州洛杉矶的圣马力诺中学。那时候，宗庆后心中颇为不舍，但女儿也继承了他当年的倔强和果断，继承了他想要出去看看世界的决心。

宗馥莉后来说 ：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性，知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”

毕业后，宗馥莉进了加州佩珀代因大学学习国际贸易。在多年留美的时间里，只有为数不多的几次，宗庆后到美国考察业务，父女才可能有珍贵的相聚时间。

2004 年，宗馥莉大学毕业，她毅然决定回国，开始参与娃哈哈的内部事务。

那些年，中国的“企二代”很多，但并非人人都愿意回来接班，原因是很多民营企业从事制造、零售、房地产等传统行业，无论企业本身经营得如何，行业所处产业链上下游大都充斥着传统理念和既得利益力量，再加上“企二代”普遍没有充足的业绩支撑和威望背书，这些都让他们对接班这件事望而生畏。

但宗馥莉却坚决回来，一如当年坚决地离开。

回国后，在宗庆后的安排下，她从了解生产线开始，随后像其他新人那样一步步向上走。

22 岁的宗馥莉有些稚嫩，与父亲的工作角色距离也比较远。在员工眼中，那时的宗馥莉年轻微胖，做事爽快、说话直接。后来，大家都知道了这个同事是宗庆后的女儿。

2007 年开始，宗馥莉兼任娃哈哈童装公司和哈卡倩娜日化用品公司总经理。宗庆后让她负责这些领域，既是考验和锻炼，也是为了多元化试水。但是，在娃哈哈“家文化”里孕育出来的下一代，终究不会甘于做童装和日化。

part2·父与女

“父亲教会我吃苦，但我要解决的是‘为什么 总要吃苦’。”

宗馥莉不会甘心生活在他人光环下，哪怕这个人是宗庆后。

2013 年，在“风云浙商”颁奖典礼上，主持人突然问：“父亲是你的偶像吗？”面对台下的前辈，宗馥莉回答说：“是，也不是。”

聚光灯下，她说道：“我爸有很多地方值得我去学习，但是我应该要超越他！”这番话赢得了在场所有人的掌声，也包括宗庆后。

此时的宗馥莉表现出了与父亲那代人不同的思考和行动方式。她更直接坦率，更注重结果而非过程，这种区别体现在种种细节里，很多人都能轻易看出。

最明显的例子是两代人如何处理问题。

以前，宗庆后在市场竞争中所向无敌，一切以自己的节奏为主，但在面对某些办事流程时，他还是会放慢节奏去适应。宗馥莉与父亲不同。比如，当企业的审批遇到瓶颈，给出的理由是负责人不在或者外出开会时，她会继续追问为什么不能让领导在外地继续处理。

宗馥莉不会想太多，她只是单纯地认为，效率第一，“打直球”不是更好吗。但效率的刀锋，常会划破温情的面纱。

除了代际观念产生的差异外，她的思维代表了新阶段国际化视角下成长起来的企二代，而宗庆后的思维方式则更多属于传统派。

初进娃哈哈时，宗馥莉认为，企业想要有所改变，就不能靠“人情”来管理。比如那时宗馥莉手下的员工会因为完不成任务而被解除合同，赔偿照给，但人别在这儿干了，难有讲人情的余地。而宗庆后常会将一些被开除的员工重新带回来，并善意地对女儿提出建议。

随着年龄增长，宗馥莉越来越认真地思考父亲的行为，管理风格也在变。她不再是雷厉风行的叛逆者，而成了趋于稳重的企业领导者。

从经营者的视角出发，她越来越理解宗庆后过去的理念和做法，逐渐认同“家文化”的特殊价值。

从一个望女成凤的父亲内心而言，宗庆后为企业接班形态选择了两种模式 ：或者是管理团队接班，宗馥莉只需要当大股东 ；或者是宗馥莉亲自领导团队，成为真正的接班人。他对女儿说：“随便你，接班或不接班。”父辈的“随便”，是子女最难接的考题，但宗馥莉不可能随便。

part3·苦修

“富二代？不，我要做‘创二代’。”

考验，始于 2007 年。

宗庆后将刚成立的宏胜饮料集团交给宗馥莉独立运营，从这一天起，她就被贴上了“宗庆后接班人”的标签。

这家当时仅有一条灌装线的企业，成为试验田。没有宗庆后和相关资源的庇护，宗馥莉带着数名员工跑遍全国选址建厂，甚至为采购一台德国设备连续谈判17小时。

那一年，宗庆后 62 岁，在娃哈哈内部人士看来，“随着年龄的增大，宗庆后的身体已不允许他过度操劳下去，宗馥莉接班是必然的事”。当时有媒体采访宗庆后，问其何时退休，宗庆后露出一脸自信的微笑说 ：“等 70 岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。