成为一个“章鱼式组织”

HBR

November–December 2025

长期以来，企业组织一直被比喻为“机器”。就像机器一样，大多数公司旨在实现高效、可预测的结果，同时降低风险、消除差异。这种基于标准化、专业化和控制的模式，数十年来帮助公司以一贯的高效性创造和交付产品。在某些情况下，这种模式至今仍发挥着作用。尽管这一模式趋于完善，但世界已经发生了变化。典型的公司更像是《绿野仙踪》中的铁皮人。他是一个僵化且笨拙的角色，行动和反应迟缓。他能接受指令，但缺乏主动性。我们常常发现，如今的许多组织都处于《绿野仙踪》主角多萝西发现的铁皮人的那种状态——锈迹斑斑，只有从外部注入机油，才能再次运转起来。

“铁人组织”是为大规模生产、遵循流程以及自上而下的规划时代而设计的。它们难以应对如今这个复杂的世界。因为在这个世界里，成功取决于适应和探索——在于与客户、员工以及更广泛的环境建立真正基于信任的关系。如今的工作已不再仅仅是交易性质的，而更多是关系性的。客户有更多的选择，员工也是如此。人们不想被管理，而是想要被激励；不想被命令，而是想要被倾听。

当与“铁人组织”中的客户和领导者进行交流时，你会发现许多人都意识到自身的运作方式正在阻碍自身的发展。因此，他们试图通过变革来寻求出路，采取大规模的举措以实现业务现代化、采用数字技术并培养灵活性。尽管过去二十年来，许多公司在这类变革项目上投入了数万亿美元，但结果却并不理想。

亚马逊网络服务企业的战略家贾娜·沃纳和菲尔·勒布伦提出了一个截然不同的模式：章鱼式组织。其灵感来源于那些极具适应能力、充满好奇心且极具智慧的海洋生物。一个复杂的世界更像是海洋，那是章鱼的家园。在那里，水流稍有变化就可能在数英里之外产生难以预料的影响。这就是章鱼式组织所设计的环境，成功并非来自严格控制，而是来自分布式智能、持续学习和适应环境。章鱼式组织能够充分利用员工的智慧，自然且优雅地整合各种努力。它们能够感知细微的信号，迅速学习并调整方向，以应对不确定性。

如何打造“章鱼式组织”？重要的是进行根本性的思维模式转变，可以遵循以下三个指导原则：

第一，与员工共同作出改变，而非对员工进行改变。要充分利用最接近关键业务挑战的员工的集体智慧、经验和动力。如果员工无法找出阻碍他们前进的因素，也提不出解决方案并进行试验，那么企业就没有朝着“章鱼式组织”迈进。

第二，将学习与影响紧密结合。将实验融入日常工作中，而不是单独进行。但要注意，目标不仅仅是改变，而是要通过改变发现真正有效的方法来改进。并非每一个实验都会产生预期的效果，但必须产生学习成果。与价值和深度学习无关的改变是没有用的。例如，如果试图通过缩短会议时间来彻底改革会议模式，那么改革后的会议能否作出更好的决策并找到更有建设性的冲突解决方式，还是说只是创建了更短、效果更差的会议？

第三，少做才能做得更多。不要试图通过添加另一个程序或流程来解决问题。寻找可以削减的地方——一个流程、一个把关职能、一个依赖关系、一种无益的实践。从小处着手，从业务部门或团队层面开始。随着新的解决方案逐渐推行，人们频繁地感受到进步，并以此激发动力，为长期发展奠定基础。

这种转变不会一蹴而就。尤其是在大型组织中，往往会存在类似“章鱼”“铁皮”并存的情况。

如何赚取一百万美元？

Entrepreneur

September 2025

如何赚取一百万美元？收购一家本地小型企业。

财富管理专家科迪·桑切斯认为，收购既有的小型企业（个体经营店铺）比创业划算很多。当地的这类企业通常购买起来相对容易，而且已经有固定的客户群体和现金流。这些企业的老板可能即将退休，不想进行冗长的谈判。而且一旦成功完成了一次交易，可能会有再次交易的机会。“你会意识到收购那家自助洗衣店的过程与收购一家会计师事务所、一家律师事务所或一家物业管理公司的过程是多么相似。”她说。

桑切斯拥有众多个体经营的店铺，并且现在还通过自己的公司和在线社区“逆向思维”以及她的畅销书《主街百万富翁》来指导他人如何购买和经营这些店铺。为何这些小型企业（个体经营店铺）是如此出色（却常常被忽视）的资产？

初入行时，本地企业通常比初创企业更可靠一些。很多人被告知，要想创业，就必须要有独特的想法并着手创办公司。但这真的很难，而且成功的概率很低。大多数初创企业失败有两个原因。一是产品与市场的契合度问题。你有了一个想法，你的所有朋友都说“太棒了！”然后他们却不去购买。二是资金耗尽。为什么不通过收购一家已经具备产品与市场契合度的本地企业来降低风险？而且它有现金流，是盈利的。这么做，成功的机会比初创企业要大。

这么做还可能成为实现更大规模商业经营的途径。一旦拥有了自己的第一家小企业，你就会明白如何管理利润表，如何招聘员工，如何建立系统和流程。创业公司也是如此——但我们可以行动得更快，因为我们是收购一家盈利的企业，而不是自己从零开始创建并期望最终实现盈利。所以，你收购的第一家企业，并不一定是最后一家企业。

这里讨论的是微型企业，这类企业的年营收低于1000万美元。通常来说，这类企业不存在太多竞争者。以洗衣店为例，大型洗衣店每年的营业额能达到300万美元，一般规模的则在30万至50万美元之间，而且能获得15%至30%的利润率。这些企业规模不算很大，但足以带来6位数的收入。可以开几家自助洗衣店，或者哪怕只开一家店，每年也能赚不少。

假设已经确定了一家企业，如何才能知道它值得收购呢？有两种方法。第一种是，在不怎么热门的行业中选择一家企业，例如管道工程、暖通空调、园林绿化等抗衰退的资产类别，然后在其中加入一些技术元素。第二种是，收购那些已经过时的企业。其中，更倾向于选择成立超过6年、竞争对手已经过时的公司。这类公司可能没有太多的营销活动，但总体财务健康、简单易懂。

开云、欧莱雅再次携手

FastCompany

Fall 2025

法国奢侈品公司开云集团宣布，将以40亿欧元（约合46.6亿美元）的价格将旗下美容业务出售给欧莱雅集团。根据该协议，总部位于法国的欧莱雅公司将收购克里德高端香水公司，并获得为开云集团旗下品牌（例如古驰、葆蝶家和巴黎世家）开发美容和香水产品的许可。

相关公司将成立一个战略委员会，以确保开云集团旗下品牌与欧莱雅之间的协调合作。开云集团和欧莱雅还表示，它们将欧莱雅的创新理念与开云集团对高端客户的深刻理解相结合，正在探索健康与长寿市场方面的联合业务机会。

据悉，在这笔交易之前曾有类似的先例。2008年，欧莱雅收购了开云集团旗下的伊夫·圣罗兰品牌的美容业务权。

开云集团总部位于巴黎，其首席执行官卢卡·德梅奥表示，此次交易将欧莱雅的专业知识与开云集团的高端品牌影响力相结合。德梅奥在一份声明中表示：“与全球美容行业的领军企业携手合作，我们将加快旗下各大品牌香水和化妆品产品的开发进程，使这些品牌能够实现规模化发展，并充分释放其巨大的长期发展潜力，就像欧莱雅管理下的伊夫·圣罗兰美容品牌所做到的那样。”

这笔全现金交易预计将于2026年上半年完成。欧莱雅还将向开云集团支付其授权品牌的使用费。

拉夫劳伦成功转型揭秘

Fortune

August/September 2025：Europe

拉夫劳伦女装今年翻红，这得益于其CEO帕特里斯·卢维。尽管他并非家喻户晓的人物，但时尚界人士对他都很熟悉。

如今拉夫劳伦公司在财务和文化方面都发展得如火如荼，这在很大程度上要归功于卢维。他的商业头脑与拉夫·劳伦本人近乎无懈可击的直觉相得益彰。卢维自2017年起担任CEO，之前在宝洁公司工作近29年，积累了令人羡慕的品牌建设能力，并对全球供应链的复杂性有着深刻的洞察力，还懂得如何管理一个庞大的团队。卢维接任CEO时，拉夫劳伦的员工人数已增至25000人，形成了一个官僚化且存在大量重叠的组织结构。卢维耐心地对其进行简化，成功将这家美国最重要的时尚公司从被淘汰的威胁中拯救了出来。

在他到来之前的几年里，拉夫劳伦的销售额和利润不断下滑，品牌价值也在下降。为了寻求增长和更广泛的客户群，它在诸如杰西潘尼、科尔士和塔吉特这样的折扣连锁店中随处可见，而这些零售商显然与“永恒奢华”毫不相干。此外，拉夫劳伦旗下众多相互重叠的子品牌也让顾客感到困惑。

对有着数十年历史的拉夫劳伦公司来说，卢维认为解决之道在于回归最初令其备受追捧的特质。“这家公司创立时，定位就是高端品牌，我们需要回归这种理念。”现年61岁的卢维表示。在卢维的领导下，拉夫劳伦退出超过1000家的美国百货商店，大幅降低了品牌对这种日渐衰落的零售渠道的依赖。公司开设了更多独立门店，并将产品组合重点放在价格更高的商品上，围绕这些商品来维持其低调但高端的时尚叙事。

在过去的8年里，卢维重塑了一家业绩稳步上升的公司，公司最近一个财年的营收达到71亿美元，利润和营业利润率均创下13年来的新高。平均单位零售价这一衡量公司所有产品售价的综合指标已翻了一番。