《中央企业发展规划管理办法》的印发，标志着我国对中央企业战略引领和高质量发展提出了新的更高要求。对于在贯彻落实过程中可能遇到的底层逻辑、实施要点、主要障碍以及应对措施等关键问题更有清醒的认知，只有将深刻的治理理念融入规划的每一个环节，中央企业的发展规划才能真正从纸面的蓝图转化为驱动高质量发展的强大引擎

中央企业在制定发展规划时，必须完整、准确、全面贯彻新发展理念，突出产业导向，致力于增强核心功能和提升核心竞争力。国务院国资委印发的《中央企业发展规划管理办法》（以下简称《办法》），不仅是对以往规划管理程序的优化升级，更深层次地体现了国家期望通过更为系统化、规范化的规划管理，来驱动中央企业实现高质量发展的坚定决心。

这意味着，中央企业的公司治理应从传统的规则遵从转向以“使命驱动”为核心，将“公司核心使命的有效达成”置于最高目标。“使命、文化、认知”是决定规划成功的“治理基石”，“治理智慧”与“组态逻辑”（即因企施策、量体裁衣）是实现规划与企业独特性“最佳适配”的关键能力。《办法》的有效落实落地，关键在于将深刻的治理理念融入规划的每一个环节。

底层逻辑——

在中国式现代治理根基上谋划发展蓝图

中央企业发展规划的制定与成功实施，其底层逻辑根植于“使命、文化、认知”这三大治理基石的坚实程度，以及“治理智慧”与“组态逻辑”在实践中的灵活运用。《办法》为中央企业发展规划管理提供了制度框架，但这些制度能否真正发挥效用，避免陷入新的形式主义，关键在于是否能够深刻理解并有效构建支撑其运行的底层逻辑。这些看似“务虚”的要素，实则构成了决定规划“灵魂”与实践成败的“底层代码”。古语云：“治国犹如栽树，本根不摇则枝叶茂荣。”对企业而言，这些治理基石正是其“本根”所在。

“组织使命”“治理文化”和“治理认知”这三大基石，共同构成了中央企业发展规划得以有效制定、顺利实施并最终达成预期目标的深层土壤与内在基因。

组织使命是发展规划的“灯塔”与“灵魂”，为规划的制定与执行提供根本的方向指引与价值圭臬。中央企业的组织使命，具有高度的战略性、政策性和社会性。发展规划的首要任务，就是将这些宏大而独特的使命，清晰、准确地转化为可操作的战略目标和行动路径。如果组织成员，特别是决策层和核心骨干，对企业的核心使命缺乏深刻的理解和坚定的认同，那么发展规划就可能在制定过程中偏离方向，或在执行过程中遭遇“中梗阻”。因此，在启动发展规划编制之前，组织一次核心治理主体参与的对企业核心使命进行再学习、再研讨、再统一的“使命解码”至关重要。

治理文化是发展规划实施的“土壤”与“氛围”，深刻影响着规划的执行效率与最终效果。积极健康、追求卓越、勇于担当、鼓励创新并且高度认同企业核心使命的治理文化，是确保发展规划能够得到有效执行并最终取得成功的“软环境”。反之，如果企业内部官僚主义盛行、短期行为普遍、缺乏战略定力，或存在对风险麻木不仁等不良文化，那么再科学的发展规划也可能在执行中被扭曲、被架空。

治理认知是发展规划协同推进的“思想基础”，决定了各方力量能否围绕规划目标形成合力。发展规划的制定与实施，涉及企业内部多个层级、多个部门的协同配合。如果各关键治理主体（例如董事会成员、高级管理人员、核心业务部门负责人等）之间，对于发展规划的战略意图、核心目标、各自的职责定位以及相互的协作方式等关键问题，缺乏统一、清晰、深刻的认知，就容易在实践中产生理解偏差、沟通障碍甚至利益冲突，从而严重影响规划的整体效能。因此，通过有效的沟通、培训和机制设计，促进关键治理主体之间就发展规划达成“心智同频”，是确保规划能够得到高效协同推进的重要前提。

“治理智慧”与“组态逻辑”的灵活运用，是确保中央企业能够根据自身独特情境“量体裁衣”制定和实施发展规划，从而避免“一刀切”和“同质化”的关键能力。

一方面，“治理智慧”要求治理者在面对复杂性、不确定性以及多元目标冲突时，能够超越规则和既定程序的局限，运用深刻的洞察力、卓越的判断力和精妙的平衡感，作出最有利于公司核心使命达成和公司健康状况整体优化的决策。值得一提的是，公司健康状况可通过一个包含“愿景与战略”“创新能力”“社会责任”“市场地位”“财务状况”和“生产力”六个核心维度在内的“公司治理驾驶舱”（Corporate Governance Dashboard， CGD模型）来全面、动态地评估。

中央企业类型多样，其所处的行业领域、发展阶段，所拥有的资源禀赋、核心能力以及所肩负的具体使命都存在显著差异。其中，科技型央企（例如中国联通）的发展规划，其核心重点可能将围绕算力网络、数字基建、科技创新等展开；能源型央企（例如国家能源集团）的发展规划，需要在保障国家能源安全前提下，在推动传统能源清洁高效利用与大力发展新能源之间取得平衡；而建筑类央企（例如中国建筑）则可能更多聚焦绿色建筑、智能建造等领域的可持续发展。在这些复杂情境下，如何进行战略取舍，如何在不同的“公司健康”维度之间寻求平衡，都需要高度的治理智慧。

另一方面，“组态逻辑”强调公司治理体系的设计与优化必须根据企业的特定情境因素进行个性化配置，追求治理要素内部以及治理系统与外部环境之间的“最佳适配”，并运用“治理智慧”，对战略目标、资源配置、风险偏好以及相应的治理支撑体系进行高度个性化的设计。缺乏“治理智慧”和“组态逻辑”的运用，即使严格遵循《办法》的程序要求，也可能导致中央企业制定出看似全面、实则与自身特点和核心使命不相匹配的“同质化”规划，难以真正实现《办法》所期望的“增强核心功能和提升核心竞争力”的目标。

实施要点——

将治理引领的发展规划在中央企业落到实处

将治理引领的发展规划落到实处，关键在于将公司治理的核心机制（即DES机制）——科学决策（Decision-making）、系统激励（Encouragement）和高效监督（Supervision）——有效地嵌入发展规划的制定、执行、评估与调整的全过程，并充分发挥党委（党组）在中央企业发展规划中的领导核心作用。