建立一支负责、专业、高效的专职董事队伍是做好国企子公司董事会工作的前提和基础；找准专职董事的职责定位，明确专职董事与公司内部董事以及上级企业职能部门的职责区分，是专职董事有效履职的重要条件；围绕董事会“定战略、作决策、防风险”三项核心职责，结合企业实际，建立健全专职董事工作机制，是扎实做好专职董事工作、有效落实董事会职责的关键所在

新公司法施行以来，随着国企取消监事会，并将监事会职责并入董事会审计与风险委员会，董事会的监督职责得到进一步强化，公司治理向“董事会中心主义”靠拢。对多数国企来说，二、三级子公司是经营主体。过往几年，按照董事会“应建尽建”的要求，大量子公司相继建立了董事会，形式上完善了公司治理，但不少董事会有“形”而无“神”，反而拉长了决策流程、影响了决策效率。如何将国企子公司董事会做实？加强专职外部董事队伍建设、找准专职董事职责定位、完善专职董事工作机制，将有助于真正发挥好董事会的职能作用。

加强队伍建设

建立一支尽责、专业、高效的专职董事队伍，是做好国企子公司董事会工作的前提和基础。

公司人事部门应建立专职董事人才库，将符合一定条件的公司中层副职以上干部及所属企业班子成员纳入人才库，并动态更新。专职董事的专业背景可涵盖财务、审计、法律、风控、人力、投资、战略、科研等与企业经营管理密切相关的各领域。

专职董事选任应遵循规范的组织程序，将干部的责任心放在第一位，其次是专业能力和工作经验，可采取平级交流的途径，也可采取公开遴选的方式。

年龄结构方面，可采取老中青搭配的方式，例如“60后”“70后”“80后”均衡分布，形成人才梯队，既有专业经验，也有激情担当，可以实现优势互补、协同履职。

实行交叉任职，每名专职董事可任职3至4家子公司，兼任1至2家子公司外部董事召集人。例如，董事甲担任A、B、C、D共4家子公司专职董事，兼任A、C两家子公司外部董事召集人。外部董事中至少应有1/2为专职董事，且召集人由专职董事兼任；同时，每名专职董事的任职企业、兼任召集人的企业不宜过多，否则会造成精力分散、工作难以聚焦和深入。

专职董事应参加上级企业（即派出单位）及任职企业的战略研讨会、经营分析会、半年及年度工作会等重要会议，列席任职企业党委会、总经理办公会、风险问题专题会等，及时获取和掌握企业各方面信息，尤其是经营管理方面的情况；同时，积极参加学习培训交流活动，不断提高业务素养和履职能力。

建立健全专职董事考核评价机制。专职董事考核由派出单位人事部门统一组织，可由任职企业董事会年度考核（占20%）及专职董事个人考核（占80%）两部分组成，个人考核又可分为日常考核与年度述职考核（各占50%）。其中，日常考核包括现场履职时间、规章制度执行情况、重点任务完成情况等，考核主体为专职董事日常管理部门（例如上级企业董办）；年度述职主要内容为本年度主要工作情况、存在不足、下一年度工作思路等，评价主体为上级企业领导班子成员。