《三精管理》阐释的“三精十二化四十八法”，是一套企业管理的“中国功夫”，具有极强的实操性。《董事会》杂志特邀北京燕京啤酒股份有限公司党委书记、董事长耿超做客悦读·思享会，结合燕京啤酒“二次创业”的复兴征程，与读者分享他在企业战略、组织、质量、人才方面的变革实践体会和感悟

初读《三精管理》，是在燕京啤酒启动全面变革的第二个年头。前期我们紧密结合企业发展实际，确立了思想、组织、机制等九大变革方向。至2023年初时，各领域变革大多处于开题起步阶段，新的组织架构、新的市场化机制、新的管理模式建立实施的时间还不长，公司业绩初见好转，队伍信心刚刚建立，变革基础还不稳固。在这个关键节点上，很庆幸遇见了《三精管理》这本书。

书中阐释的“三精十二化四十八法”，覆盖组织、管理、经营的各个层面，是一套企业管理的“中国功夫”，具有极强的实操性。诸多理念与我们正在推进的变革实践不谋而合，不少解决管理痛点的具体方法更是直击我们的困惑，让我产生了深切的共鸣，对于“十四五”时期后半程燕京啤酒的变革也起到了非常积极的指导作用。

“对企业来说，不发展就是最大的风险，是最大的国有资产流失。”——《三精管理》

“十三五”期末的燕京，面临着业绩连续下滑、市场不断萎缩、队伍士气低迷的发展困局，叠加疫情影响、临时易帅，企业发展陷入内忧外患的被动局面，公司上下对打胜仗普遍缺乏信心、干劲不足，对燕京未来的走向感到迷茫。

所以，初到燕京的我，首要任务就是迅速摸清情况、确立方向。我开始频繁走访市场终端、经销商与合作方，与公司的新老员工、行业专家深入座谈，组织召开工作务虚会，带领班子成员一起检视问题，厘清工作思路。在2021年初的全集团范围的工作大会上，我提出，“发展是解决现在面临一切问题的钥匙。纵有千头万绪，‘发展’是核心”，并将“二次创业，复兴燕京”定为未来一段时间内燕京发展的主基调。

摆在新领导班子面前的当务之急，一是取得首战胜利，稳定军心；二是在系统内树立正确的发展观、业绩观。

为了取得首战胜利，我们根据企业实际作出抉择，将实施U8大单品战略、打响打赢北京市场保卫战、大力开展亏损治理等措施列为优先级，聚焦倾斜资源、快速打破僵局，当年主要经营指标成功止跌，2022年实现企稳回升，连续七年的下降得以终结，“十四五”实现良好开局。

为了在系统内树立正确的发展观、业绩观，我们紧紧抓住系统内的“关键少数”，按照“讲政治、有理想、有原则、有战斗力、能成事”的标准筛选领导干部，加强考核评价，在经理层全面推行任期制和契约化管理，刚性考核、刚性兑现。我们设计超额分享机制，建立企业分类考核评价体系，既鼓励盈利企业在原有基础上继续开发新的市场、探索新的思路、拓展发展边界，也鼓励弱势企业减亏扭亏，将减亏视同增利，对弱势企业的班子给予奖励和充分肯定。