2023年3月28日，阿里宣布了据称是“24年来最大的组织架构调整”：构建“1+6+N”的组织结构，在阿里巴巴集团下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团和多家业务公司，同时建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制度。

阿里大抵是中国最热衷于通过组织变革创造管理效能的企业巨擘。每隔一段时间，阿里都会对组织体系进行调整，既为过往组织淤堵破局，也为未来发展积攒更加充足的势能。

本轮阿里的变革虽然看起来激烈，其实并未跳脱出近年来的组织变革方向。若要对其24年来的组织变革历程进行梳理，则建议以“中台”为轴，观其各阶段组织调整的动因。中台建设因阿里在2015年的“大中台”战略而广受关注。它的内在含义在组织管理领域中并不新奇，简单讲在于把组织中（不同业务条线中）通用的部分抽取出来形成独立中台（部门），然后再与前台部门形成配合，以达到提高效率的目的。阿里的每次组织调整虽然都以业务为主要出发点，但这些调整背后都包含了对待中台的不同态度。故以中台为轴，能帮助抽取阿里纷繁复杂调整背后的组织逻辑。

阿里组织变阵的三个时期

纵观阿里的组织变革，可以分为三个时期：2009年～2015年：前中台时期；2015年～2021年为大中台、小前台时期； 2021年至今为薄/去中台时期。

前中台时期：早在阿里正式提出“中台”提法之前，其便有过打造类中台的尝试。比如，2015年之前属于互联网流量红利时期，为了抢占市场，前线业务对于产品孵化速度有极高要求。

为实现孵化效率提升，阿里设置了共享事业部，把会员、交易、支付、评价、广告、搜索等功能从前线业务剥离，进行集中管理，在节省成本的同时，提高开发效率。比如对团购平台聚划算的开发阿里仅用了一个半月，而其他组织若想完成同类团购平台，其耗费的成本可能需以十倍计。

大中臺、小前台时期：2015年，阿里前线的业务种类和产品持续增长，但流量红利期已近尾声。在不同业务间协同形成平台效应成为阿里的核心关注点。“做厚中台，做薄业务”是当时的主要目标。

当时阿里主张核心功能的沉淀和协同价值的再造，以期实现规模化和平台化的聚合价值。其间阿里的组织架构多次变动，中台上先是成立搜索事业群、数据技术及产品事业群、基础架构事业群；而后随着中台组织成长发展，进一步优化中台功能，重新配置各种组合。比如为了更好地发挥数据在组织协同方面的作用，便将中台切分为业务中台和数据中台，将已经成熟的云服务产品化，提升阿里云的定位。

薄/去中台时期：2021年，情况再度发生变化。大规模中台建设的弊端逐渐显现，中台和前台业务之间脱节严重。首先，前台业务往往随着市场环境不断迭代，而中台受制于标准化和可复制的需求，其更新迭代往往落后于前台需求。其次，中台协调问题也在长时间内无法克服。强势业务单元霸占中台资源，在实践中导致弱势事业单元受到支持不足，发展受限。

在如此背景下，阿里再次进行组织架构调整，不再提及大中台战略，代之以多元化治理调整的尝试。当时除了任命戴珊和蒋凡分别操盘“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块以外，还将工作放在了打薄中台，释放前端灵活性上。

当时间来到2023年，阿里面对的情况较之两年前没有发生显著改善：全球经济在疫情后下行，消费不振；强敌环伺，拼多多和抖音电商2022年的GMV已经达到阿里国内电商业务的一半以上……为了进一步实现组织的敏捷性，提升阿里这个巨无霸组织对市场的快速反应能力，本次组织变革的核心就被放在了“化整为零”上。

这次改革，阿里进一步深化多元化治理的尝试，放手让六大业务集团各自发展；对待中台，其整体方向便是做轻、做薄，将积累成熟的相关中后台能力打散进入相关业务集团和公司，部分必须共享的能力将通过成立专业服务公司的模式来提供。