随着2023年经济的复苏，企业的战略重心从应对风险，逐渐转变为恢复增长。对成熟企业来说，第二曲线是驱动增长的常见选择。然而，第二曲线的发展往往不尽如人意。笔者认为，企业生生不息的增长，既源于对每条曲线的科学经营，更来源于第一曲线和第二曲线之间的自然生发和反哺，来源于经济规律、财务思维和业务逻辑的巧妙融合。

第二曲线由伦敦商学院的创始人查尔斯·汉迪提出（见图1），指及时地对传统业务进行更新，使其符合市场的发展趋势，从而驱动企业持续地增长。如今，第二曲线的概念已被泛化，既指查尔斯描述的老业务的更新迭代，又指企业开创的全新业务。时移世易，我们有必要对第二曲线的概念进行扩展，使它能够更好地涵盖当今商业环境中的多种情形。

在现实商业环境中，第二曲线主要有两种情况。第一种情况是查尔斯·汉迪提出的情形，企业希望自我颠覆，顺应或引领新的行业发展趋势，构建原有业务的新形态。笔者将此种情形还原为第一曲线，将企业的行为称为第一曲线的更新迭代。第二种情况是企业要进入全新的、远超出组织原有理解的市场，开展全新的业务。笔者将第二个全新的业务称为第二曲线，并将企业的行为称为“构建第二曲线”。最后，笔者将查尔斯·汉迪第二曲线的整体概念扩展为涵盖所有曲线的“增长曲线”（图2）。

第一曲線的更新迭代主要解决企业的主营业务存续的问题，避免被时代抛弃；构建第二曲线主要解决跨越式增长的问题。理顺“第一曲线”和第二曲线之间的逻辑，是大部分企业可持续增长的关键。

第一曲线更新迭代的关键抓手

第一曲线的更新通常分为两种情况：第一种情况是产品的更新；第二种情况是除了产品的更新，商业模式也需要改变。若商业模式也发生变化，情况将更加复杂，往往会涉及运营体系的全面重构。

我们以相对简单的第一种情况为例，探讨转型的抓手。以包装食品行业的发展趋势为例，消费者研究的结果显示，食品的基本功能没变，但是随着生活水平的提升，消费者需求的主流趋势变了。在产品的原配料方面消费者关注原料是否考究、成分是否健康；功能方面关注是否有额外的功能，如保健、美容等；包装方面是否保鲜、方便和环保；是否能便捷地买到；等等。在吃的同时，消费者还关注是否能带来文化方面的享受。

在这一类的案例中，若企业能及时地更新第一曲线，最有利的一面往往在于原来的一部分客户仍然是有效的（当然，同时也需要解决客群老龄化、年轻化的问题），这意味着对于存量客户，我们的品牌影响力仍然有效，销售渠道仍然可以复用，然而需要在产品配方的研究、原材料的寻源与开发、食品包装的创新、品牌内涵的升级、产品定价的设计、新渠道的开发等方面做出相应的调整。

在这种情况下，企业最大的挑战在于管理者的思维与惯性。如果我们的管理者忽视了消费需求的变化，继续沿用以前的认知来作管理决策，第一曲线的更新就困难重重。

在这种情形下，我们可以通过业务设计来帮助管理者改变认识。系统地研究在业务更新之前和更新之后（Before and After）我们的客户需求、价值主张、产品设计及运营体系分别都是什么样子。比如，在更新之后，采购团队要去寻找优质、有机的、独特的原材料与配料；产品部门要大胆地改善配方，降低糖分和添加剂、增加附加功能；生产部门要改善工艺；食品包装部门要开发保鲜、密封、环保的独立小包装；渠道部门加大发展电商渠道和其他新的渠道以触达更多的细分人群等。当然，最重要的是提前做深做透调研，定好目标、调整定位、重塑价值主张、调整定价体系、设计全新的VI体系等，以牵引所有其他部门的工作。

一旦业务设计做好了，各级管理者就有了清晰的目标，接下来就是根据未来业务所需来配置组织能力，在日常经营中逐步过渡到未来状态。假以时日，老业务就能焕发新生，成为行业发展中的弄潮儿，引领行业的发展。

构建第二曲线的五大成功要素 第二曲线是指一家成熟企业要进入一个全新的、远超出组织原有理解的市场。