中国是全球最大的鸡蛋生产国，在这个3000多亿元的鸡蛋市场中，有土鸡蛋、洋鸡蛋、营养蛋等多种品类，叫得上名字的品牌更不在少数，如何在其中找准战略机会，突围而出？2018年创立的鸡蛋品牌黄天鹅想要找到问题的答案。和诸多新品牌创始人跨界创业不同，黄天鹅创始团队在创业前已经在这个行业做了20余年。

2018年，团队重新出发，创立了黄天鹅，这次创业，团队用成果对当初的问题作出了回答——黄天鹅背后的凤集食品集团年营收突破18亿元，黄天鹅2年增长6倍，成为中国市场上备受关注的新消费品牌。

依靠开创并做大可生食鸡蛋品类，在2020—2022年，黄天鹅的年均复合增长率达到142%，截至2023年，黄天鹅在可生食鸡蛋市场的销量及渗透率均为全国第一，也连续3年做到全国高品质鸡蛋销量第一。

他们做对了什么让凤集食品集团创立5年后就实现18亿元的营收？蛋品品牌如何成为新消费品牌，摆脱农产品价格波动的桎梏？本文将拆解黄天鹅品牌从0到1的发展路径，进一步了解黄天鹅是如何完成初级农产品的消费品化。

3000多亿元的蛋品市场，黄天鹅如何找到品类密码？

华经产业研究院显示，2022年中国鸡蛋市场规模3334.6亿元。尽管有3000多亿元的规模，但中国的鸡蛋市场“有类无品”，3000多亿元的规模中品牌占比不到5%，且缺乏代表品牌。

举个例子，假如去问消费者买什么鸡蛋，他就会说买土鸡蛋或洋鸡蛋，基本上没人会回答买的是什么品牌的鸡蛋。土鸡蛋和洋鸡蛋基本成了鸡蛋行业的两大代表品类。

多年来，土鸡蛋都是消费者心中好鸡蛋的代表，但行业缺乏品类标准，消费者缺乏选购标准，使得土鸡蛋品类走向泛化，容易出现劣币驱逐良币的现象；而洋鸡蛋多为散装鸡蛋，满足的是消费者最基础的鸡蛋需求，消费者购买时关注的是性价比。近年市场上也出现了满足特定营养需求的DHA蛋、富硒蛋等营养蛋，但在诸多产品能满足保健需求的情况下，营养蛋依然是小众赛道。

已有的几个鸡蛋品类或受限于标准，或受限于需求，难以跑出品牌。为此，黄天鹅团队结合过往经验重新梳理了鸡蛋市场的症结所在：回归消费者购买选择的逻辑，消费者往往先选品类，再选品牌，选择的品类也由客户需求所驱动。就像王老吉和红牛的品牌广告语曾是“怕上火，喝王老吉”“困了累了喝红牛”一样，客户的需求导向了凉茶和提神功能饮料，再导向王老吉和红牛这两个品牌。

根据战略定位第一性原理，消费者基于需求进行品类选择，再从品类中选择品牌，目光放到鸡蛋市场，依据原理中所蕴含的商业规律等式“品牌大小=品类规模×品牌份额”，已有的几种品类被一一否定——土鸡蛋品类泛化、缺乏标准，难以跑出新品牌；洋鸡蛋难以阐述溢价；营养蛋品类规模较小，增长缓慢。

要想打造新品牌，黄天鹅需要对接蛋品的新需求、新场景，开创主流品类外的新品类，新品类才能给予新品牌发展壮大的空间。这个新品类不仅需要拥有规模较大的市场，也得满足消费者对鸡蛋的升级需求。

黄天鹅把目光放到全球市场，在国内尚属小众，但在日本已成为主流，那么可生食鸡蛋在国内是否具备成为新品类的机会？

所有问题首先应回归顾客视角来看待，从认知上看，可生食鸡蛋本身就在消费者心中具备更好、更安全的天然联想，日本及欧美消费者对可生食鸡蛋的食用习惯也强化了高品质的认知。而从产品上看，可生食鸡蛋具有无蛋腥味、口感好、蛋黄更黄等产品特点，让消费者感受到事实上的差异化。

同时，兼顾认知优势及体验优势的黄天鹅，符合新品类闭环模型：可生食鸡蛋新颖，有价值的信息可以吸引消费者购买体验，实现拉新；而可生食鸡蛋的“好吃”能够让消费者复购，产品本身的优势让可生食鸡蛋不会成为一种营销概念。

可见，可生食鸡蛋具有成为新品类的机会。但黄天鹅刚选定这个赛道时，其市场规模较小，如何做大可生食鸡蛋品类，成为品牌要解决的首要问题。为了让可生食鸡蛋这一新品类迅速开疆拓土，黄天鹅也逐一实践了做大新品类的“三部曲”：

1.跳出“生食陷阱”，对接主流需求：大需求才能诞生大品类，因此可生食不能导向“生吃”这一小众场景，必须跳出“生食陷阱”，满足消费者对高品质鸡蛋的要求。为此，可生食鸡蛋的价值诉求从“可生食”变为“达到可生食标准”，从而指向“更高标准、更高品质”。