畅销品没有什么利润，高利品卖不动。我想每个快消品经销商老板都想在销量与利润之间找到一个平衡点，但现实往往不尽如人意。销量与利润之间的矛盾，既有外因也有内因。

在早期，销量管理几乎等同于利润管理，企业只需专注扩大销量，利润自然随之而来。但现在这个阶段，老板能切身体会到生意难做。

市场竞争加剧、跨区域窜货严重、渠道费用攀升，加上临期、退货大量侵蚀利润，简单的销量导向已难以维系健康的利润水平。经销商在追求销量的同时，往往忽略了利润的重要性，最终导致一年白干的尴尬局面。

利润靠什么？销量？

早期，利润管理更多依赖直觉和经验，销量的增长被视为利润提升的直接信号。

这个阶段的经营主要是销量。销量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切经营工作，都要为销量增长让道。一切KPI（关键绩效指标），就是销量中心。销量就是KPI的K（Key，关键）。长期的销量增长固化，形成了习惯。有销量，就有利润，已经成为经销商的固化思维习惯。

但当下这个内卷严重的阶段，销量和利润已不能再画等号了。我们可以看到，有些经销商生意规模很大，甚至过亿元，但反而是微利甚至亏损，有的经销商年销售额4000万—5000万元，老板财务出身，充分利用管理软件数据分析精细化、管理精细化，反而年利润200万—300万元。

为什么？

因为他们意识到要对利润做管理，利润管理需要更加系统化和专业化的知识。缩量时代，利润是设计出来的，是用管理工具（软件财务系统）分析诊断出问题，马上进行管理改进，从而使公司发展越来越良性。

利润管理的演变，无疑是企业在不断适应与调整市场变化过程中的一面镜子。它反映了企业如何根据市场环境、竞争态势以及内部资源状况，灵活调整经营管理策略，以实现利润最大化。

如果你还坚持着销量增长=利润增长，有的经销商公司亏损甚至没有数据支撑，不知道哪个品牌、哪个渠道、哪个客户、哪个人造成的亏损，这种状态的经销商日子应该不好过吧。

销量与利润是相辅相成的，两者都非常重要，既要对销量做增长，也要对利润做管理。在这个时代，才不会成为那个濒死的经销商。

销量增长的多维策略

刚才说过，当下已经是存量或者说是缩量时代，这意味着市场上的资源、客户、份额等都变得有限，不再是过去那种无限制的扩张和增长。这种背景之下，企业想要实现增量，就必须不断蚕食竞争对手的量，以此来增强自身的市场地位和影响力。但单靠一个维度，不足以支撑你的发展，必须在多维度上战胜对手，采取多维策略，从多个角度入手，全方位推动销量增长。

1.目标管理：精准定位，激发潜能

做经销商生意，不可再无目的、无计划。