不同的经销商，业务升级和转型的方向是不同的，这取决于经销商所在地区以及市场的需求，所以很难有一个标准的模板对应参考。

公司的存在，本质上是由市场需求决定的。一家公司，怎样满足市场需求，就怎样构建和发育出自身的商业模式。

但在经销商身上有个共性的特点：对自身业务的战略思考不足，对纵深、跨度、范围以及市场的理解都不够。且生意都是线性增长，路径依赖严重，对品牌和渠道资源过于倚重，很少有人基于愿景或者想要成为什么样的公司而去发展业务，更不用提对护城河以及核心竞争力打造的思考了。

行业里面对经销商的业务需求，大的逻辑有三种：一是对上游的品牌商服务，二是对市场流量的运营，三是客户的供应链服务。这三种逻辑分别代表了经销商进化和发展的路径：大区域品牌平台运营，区域市场内的品类运营商和供应链的服务商。

扬长避短

我也根据近期和经销商交流下来的感受，和大家讲讲关于转型的几点看法。

经销商所代理的品类很重要，如果是粮油调味，那么基因就不在小店，所以不要往小店上硬靠，而是要基于你现有的客户类型去发展。粮油调味，主体客户是菜市场、农贸市场、社区生鲜店，他们订货的商品结构与小店是不同的，且竞争也没有那么激烈。先基于品类和渠道，做能力发育，等有一定的基础流量了，再看如何进一步拓展场景。

同样是做休闲食品和饮料的，在转型的过程当中，路径也会多少有些不同。做休闲食品的经销商，你的客户可能是KA（大型连锁超市）+BC类超市，而且大多都很擅长仓内作业，竞争的优势在于对市场小批量、高频次商品的供应链响应能力；做饮料的，重点客户是连锁便利店，优势在于大规模低成本的物流交付。

经销商的钱都是一分一分赚的，对于新业务亏钱这件事，要尽量缩短亏损时间。你所擅长的方面，就是你转型路径的杠杆，所以经销商要学会利用自己的优势来缩短亏损的时间。

改变思维

要清晰地去定义你的客户是谁，这一点很多经销商没有想清楚。过去你的客户是品牌商，但当你决定转型成为供应链平台后，B2B的本质是为下游客户提供一站式供应链服务的运营商，服务的对象变成了下游客户。