我记得大约在2003年的时候，我就提出民营企业需要转型的理念。大概七八年前，我们提出民营企业要从机会成长走向系统成长（能力成长）。

现在看来，这个命题具有时代性，至今仍然具有针对性。

民营企业要从过去的机会成长转型到战略成长、系统成长和能力成长。

战略成长就是具有比较清晰的战略方向，能够找到战略增长逻辑和发展路径，能够实现从战略洞察、战略思想、战略规划，到战略实施、战略执行的价值创造循环，能够产生符合期望的成果。

系统成长主要是指内部相互连接、相互关联、相互协同、整体性的成长。表现为战略和组织相互匹配，价值创造的各个模块、各项流程相互契合，内部关联度高、一致性强。同时，通过合作能产生1+1>2的系统效应，整体运行顺畅高效，整个组织敏捷变化，动态适应环境。

能力成长最显著的特点就是在市场不景气、存量市场环境下依然能生存和发展。能力是个整体概念，可以分解成若干个要素，比如人、财、物等。在所有的能力要素里，知识和技术是最重要的。能力成长意味着企业在成长过程中形成了动态的核心专长。

自洽的战略思维：“赢”的逻辑

现在很多朋友都在讲“赢”的逻辑，我比较早用这个字，现在基本形成一个体系。

第一，赢在赛道。这是战略方向的选择。战略的第一个元素就是机会洞察。机会洞察是为了什么？是为了选择业务领域，选择赛道。熟悉我的朋友都知道，我有一个“战略三问”的结构。第一问是“做什么”，第二问是“如何做”，第三问是“凭什么做”。赢在赛道就是要解决“做什么”的问题。当然，赛道分析有很多角度、维度和变量：大小、长短、宽窄、多少、新老、厚薄、快慢、稳变……

第二，赢在模式。也可以说赢在结构，就是业务选择之后的商业模式设计。商业模式可以分为两个层面：一是多元化业务的商业模式。比如小米，多元业务结构建生态，这本身就是一个商业模式。二是某个业务的商业模式。比如小米手机业务也要设计商业模式。

第三，赢在空间。我们过去把这个战略叫作“营销战略”，而现在“营销”这个词已经基本和战略整合在一起了。所以，赢在空间就是选什么样的目标市场，是进入高端市场还是进入下沉市场，是在国内市场发展还是在国外市场发展，有没有可能发现一些新的市场，能不能创造一个市场出来。

第四，赢在价值。无论什么业务，无论什么产品或者服务，都必须有顾客价值优势，形成优势性的价值主张，在价值上要有差异化或者要有性价比。

第五，赢在“胜点”。价值定位确定了，比如要赢在差异化，或者赢在成本更低，这个时候就有个“胜点”的问题，我们过去把“胜点”叫作“关键驱动因素”，跟战略教科书里的“关键制胜因素”意思差不多，就是价值链和资源要素中的关键控制点和驱动因素。

第六，赢在资源。关键驱动因素背后要有资源的支撑。商业模式也好，价值主张也好，关键制胜因素也好，背后都要有资源的支撑。

第七，赢在组织。组织体系，也可以叫组织资本，包括结构、体制、机制、流程等。