当下的企业经营环境发生了很大变化，很多企业都感受到经济动能转换期的一丝寒意，与其自己左右摇摆不得其法，不如重温标杆企业面临环境的极端变化时的应对之策。
自20世纪90年代开始，信息与通信技术（ICT）行业经历了10年的高速发展，此后华为判断“打下一口井就出油”的情况已经不存在了，行业从高利润行业过渡到了传统行业。华为在2001—2002年遇到了历史上第一个寒冬，销售额首次停滞不前，也面临着从高速奔跑“追求大而不是强”到“增加产出，提高人均效益”的精细化运作的转变。这和当下有些行业何其相似，当高速发展的原有市场和高额利润不再时，企业应当如何应对？
我们希望通过复盘华为在极度窘迫与严峻的形势下做出的逆市场周期操作，带给当下企业家一些阳光的温暖和运营的启示。
华为的冬天
华为的冬天来临前，企业发展还是一路高歌猛进的春天（见图1）。
华为是伴随20世纪90年代的通信产业，尤其是中国通信产业的大发展成长起来的。在近10年的高速增长中，华为由交换机厂家逐渐发展成为包含传输、有线、无线、软件与业务在内的综合性的通信设备供应商。从1996年到2000年，华为年均复合增长率超过75%，并在2000年员工人数突破1.6万人。
华为相比竞争对手处于一个相对有利的位置：与国际化大公司相比，华为有研发、制造、维护的低成本优势；与国内的小公司相比，华为有较完善的研发平台、销售网络、管理及IT平台优势。
华为遇到了冬天
从2001年开始，国际通信市场由于传统语音业务饱和，转型时期过度投资宽带及数据业务，市场期望过高，加上自20世纪90年代IT行业泡沫的影响，通信行业整体市场进入震荡调整期，全球通信业众多通信巨头纷纷裁员；国内的通信市场处于黑暗前的黎明，整体市场形势依然向上。但华为在2001年年初就敏锐地观察到了形势的变化，在华为高管内部传送的一篇文章《重新认识九十年代》中说：在巨大的泡沫下，无论是资本，还是人本，都变得集体无意识，都变得群体无理性，群体的非理智行为使得新经济的泡沫最终破灭了。讲一个美好的故事，引入风险资金的追捧，股市暴涨，不加节制的高收入，因为缺少财富创造的支撑，导致股票跳水，把原有的财富蒸发掉，工资的刚性又使高薪降不下来，最后被迫裁员，这或许是我们看到的新经济的成长轨迹。
华为高管受到启发，开始比业界企业更早地思考华为的冬天。这并不奇怪，毕竟华为创立之初在资金密集、技术密集的通信行业一直捉襟见肘，富有危机感，经常喊“狼来了”。而在2001—2002年，华为的“狼”真的来了。
华为在2001年预期的销售额为370亿—380亿元，但年初就迅速下调到了260亿元左右。调整的原因除了有市场大势的原因，也有华为盯住3G而进行巨额研发投入，但3G牌照在中国市场迟迟未能启动，此时华为既没有去抓住小灵通和CDMA（码分多址）的市场发展战略机会，也没有对手机终端进行战略性投入，迟迟打不开国内销售局面。
华为当时出现的情况是：业务规模虽然持续扩大，但人均订货额（华为衡量人均效益的一个指标）在不断下降，在此情况下，各个部门还在源源不断地申请编制，抱怨工作内容多，人员不足；新增的5000名员工不知如何消化；销售额不及预期，徘徊不前；研发投入巨大，市场却迟迟不能打开；国内市场竞争越来越激烈，国外市场刚刚有起色……
冬天到来前，华为做了什么
华为不是没有看到企业的内外危机，实际上华为在1996年就看到了企业高速发展遇到的严峻问题，并进行了大刀阔斧的改革：
1996年，开始整顿市场部门，时任董事长的孙亚芳带领市场部所有干部进行了“集体大辞职”，以重新接受组织挑选，让创业初期不能高速发展的干部能主动让贤，解决企业的人员和组织僵化问题。
1996年，华为提出二次创业的“大公司战略”，开始将战略目标定位为“大市场、大科研、大系统、大结构、大兵团”，以实现公司的发展战略（3年时间实现生产工艺及管理的国际接轨，5年时间实现市场营销国际接轨，10年时间实现科研上的国际接轨）。华为与各地电信局下属企业成立诸如天津华为、北京华为、成都华为、安徽华为、上海华为等公司，以实现和各地客户共同做大市场。
1996年，华为启动了后来广为人知的《华为基本法》的起草工作，并经过3年讨论，于1998年正式定稿，确定了华为经营管理的基本原则。
1997年，华为正式引入HAY（美国合益）咨询公司开始任职资格建设，以科学化管理干部队伍。
1997年，华为高管出国考察，并正式与IBM（国际商业机器公司）启动合作，以10亿元的咨询费用于1998年正式开展对华为意义重大、为世人所推崇的IPD（集成产品开发）管理变革。不过这在2000—2003年却将华为推入了“内部折腾”，甚至高管由此离职的旋涡。
1997年，华为启动了内部创业，以公司设备投资的方式引导不适合企业发展但有创业需求的员工进行外部创业，本意是一方面能“腾笼换鸟”安顿好老干部员工，另一方面能作为华为的配套商、渠道商一起做大华为产业。
1997年，华为进行了员工持股制度改革，让员工转向工会持股，规范了股权关系。
1997年，华为引入著名咨询公司建立与国际接轨的IT管理系统。
1998年，华为销售额达到89亿元，同比翻一番，看起来改革取得了成效。
1999年，华为还引入众多国际著名咨询公司帮助华为改进管理。包括PWC（普华永道）做财务管理、KPMG（毕马威）做审计、IBM做集成供应链管理等。
2000年，华为销售额达220亿元，人均产值达到147万元，为之后10年内最高。
2001年，华为销售额仅为225亿元，2002年为221亿元，不增反降。华为进入了近3年的增长瓶颈期。华为历史上第一个冬天正式来临。
2000—2003年也是华为最动荡的几年，大量华为高管、核心骨干、老员工要么主动辞职创业，要么被其他企业挖墙脚。根据任正非后来的回忆，这几年华为“四面楚歌”“内忧外困”。期间由于股权问题、知识产权问题，华为还被员工、竞争对手多次起诉。
华为和任正非实际上并没有做错什么
和华为不投资房地产一样，华为主动战略性地选择放弃CDMA、放弃小灵通，聚焦3G研发，虽然在2002年内外部矛盾集中爆发期加重了华为的危机，但从后面华为整体的发展看，这是华为绝好的一次重大且成功的聚焦资源、聚焦长期发展的战略选择。
危机到来前，华为实际并没有做错什么，与之相反，华为和任正非一直走在正确的道路上，然而现实是华为不仅销售额下滑，高管、核心骨干“众叛亲离”，任正非本人和华为都饱受质疑。然而祸兮福所倚，正是从2000年开始，华为正式转向探索国外市场销售，2003年正式确定战略性发展国外市场。华为能成为世界知名的跨国公司，起点也正是在这一时期。
一直很努力，过去很成功，现在却不得不重新走进风雨，这恐怕是企业家尤其是当下面临时代大变局的企业家的无奈和考验。雄关漫道真如铁，企业家而今能做的就是迈步从头越。华为又是如何应对冬天、越过关山的呢？
冬天到来时，华为和任正非做了什么
华为有过冬方法论，包括经营管理思想上的“心法”、战略举措上的“活法”、经营管理动作上的“干法”。
1.经营管理思想上的过冬“心法”
保持危机意识，华为的冬天一定会到来。2001年2月，任正非专门讲解《2001年十大管理工作要点》，要求员工居安思危：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”在2000年取得销售收入220亿元（几乎比1999年翻一番）、大家还沉浸在一片祥和中的时候，任正非就提出这样的论调，可谓出语惊人。
